Quiz introductif :
Loana a Ă©tĂ© nommĂ©e cheffe de projet pour mettre Ă profit son expertise dâarchitecte logiciel. Elle nâest pas encore familiarisĂ©e de toutes les contraintes qui jalonnent son quotidien : gestion du planning, gestion des coĂ»ts, gestion du pĂ©rimĂštre, etc. Parmi les propositions suivantes, indiquez la fonction qui reprĂ©sente le mieux celle dâun(e) chef(fe) de projet (une seule rĂ©ponse possible) :
- Motiver les équipes
- Communiquer
- Faciliter
- Gérer les conflits
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Corrigé du quiz en bas de cet article [1].
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Qu’est-ce qu’un « chef de projet » : quelques dĂ©finitions Â
- Selon le PMIÂź (Le project Management Institute), un chef de projet est « la personne dĂ©signĂ©e par lâorganisation rĂ©alisatrice pour diriger lâĂ©quipe chargĂ©e dâatteindre les objectifs du projet ». [2]
- Selon lâAFNOR, le travail dâun chef de projet consiste formellement à « structurer mĂ©thodiquement et progressivement une rĂ©alitĂ© Ă venir» [3]  Â
- Selon Axelos [4], le chef de projet dĂ©fini et met en Ćuvre le projet et dĂ©cide de la maniĂšre dâaborder le travail en fonction de facteurs tels que le type de projet, les besoins de lâentreprise et lâexpertise des ressources travaillant sur le projet.
- Selon le Scrum Guide [5], le Scrum Master est redevable de lâefficacitĂ© de la Scrum Team. Il permet Ă la Scrum Team dâamĂ©liorer ses pratiques en suivant le cadre de travail Scrum. Le Scrum Master est, avant tout, un vĂ©ritable leader au service de la Scrum Team et de lâensemble de lâorganisation.
Comme vous le voyez, la fonction de chef de projet est vrai casse-tĂȘte ! Entre les multitudes de dĂ©finitions qui existent, la complexitĂ© et l’ambivalence de la fonction, il y a des quoi se perdre. MĂȘme chez les artisans du mode « agile » (cf. dĂ©finition proposĂ©e par le Scrum Guide), le chef de projet (le scrum master plus exactement) Ă un niveau de pouvoir trĂšs limitĂ© car ils considĂšrent que ce n’est pas Ă lui de diriger les collaborateurs vers les objectifs de l’organisation, mais Ă l’Ă©quipe elle-mĂȘme de s’auto-organiser pour pouvoir atteindre lesdits objectifs (on parle de leadership dĂ©centralisĂ© dans le PMBOKÂź). Alors si vous envisagez de vous former Ă PMPÂź prochainement, vous aurez encore plus de raisons de vous pencher sur les diffĂ©rentes facettes de cette fonction clĂ© en gestion de projet qui diffĂšrent selon les cultures d’entreprise et les organisations. Pour en savoir plus, je vous invite Ă consulter cet article : structures matricielles fortes.Â
Chef de projet : une profession qui fait souvent lâobjet de critiques
Contrairement aux Ătats-Unis, au Canada, Ă la Suisse ou Ă la Belgique [âŠ], la profession de chef de projet n’est pas protĂ©gĂ©e en France. Tant est si bien quâil y a une vraie confusion sur ce que recouvrent les fonctions dâun chef de projet. On parlera de direction de programme, lĂ oĂč il faudrait parler de direction de portefeuille, et on parlera de direction de projet, lĂ oĂč il conviendrait de parler de business analyse. Etc. Cliquez-ici pour connaĂźtre la diffĂ©rence entre un projet, un programme et un portefeuille. Ces tours de passe-passe sĂ©mantiques sont problĂ©matiques car ils ont tendance Ă faire des chefs de projet, des boucs Ă©missaires, responsables des problĂ©matiques structurelles des projets, voire des entreprises.   Â
Ils font mĂȘme lâobjet de critiques multiples :
- Selon le sociologue François Dupuy : « La multiplication des chefs de projet est une catastrophe majeure ». Câest une catastrophe car « on ne donne aucuns moyens aux chefs de projet ». Dans cet exemple, François Dupuy (mĂȘme si je dois lui reconnaĂźtre une certaine luciditĂ© Ă lâĂ©gard du monde de lâentreprise) fait une confusion entre ce qui relĂšve du pouvoir du chef de projet, ce qui suppose un mandat de projet, et ce qui relĂšve des contraintes de projet, ce qui suppose des arbitrages entre les notions de temps, de coĂ»ts et de pĂ©rimĂštre. En effet, le standard international de gestion de projet, le PMBOKÂź invite les chefs de projet Ă mettre en Ćuvre un certain nombre de bonnes pratiques pour se prĂ©munir dâĂ©ventuelles dĂ©rives managĂ©riales : Ă©laborer une charte de projet, tenir compte des actifs organisationnels de lâentreprise, de ses facteurs environnementaux, etc. La charte de projet permet justement au chef de projet de lui donner le pouvoir dâagir. Câest lâĂ©quivalent de la lettre de mission des experts-comptables. Son objectif est de pouvoir affranchir les chefs de projet des problĂ©matiques de moyens puisquâelle doit (normalement) avoir fait lâobjet dâune Ă©tudes de faisabilitĂ© Ă©conomique. Bien sĂ»r, il ne faut pas y voir de remĂšdes magiques ; en effet si une entreprise nâest pas rompue aux pratiques de gestion de projet, elle nâaura que faire dâune charte de projet ! Toutefois je doute quâelle dĂ©cide de lancer un projet pour jeter de lâargent par les fenĂȘtres [âŠ]. Câest donc peut-ĂȘtre aussi une affaire de pĂ©dagogie.  Â
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- Selon la sociologue DaniĂšle Linhart [6] : « Les mĂ©thodes de transversalitĂ©s, dâagilitĂ©, du Scrum, de lâholacratie⊠sont vĂ©hiculĂ©es par le modĂšle de lâentreprise libĂ©rĂ©e. [âŠ] Ces organisations transversales permettent de lĂ©gitimer la suppression du management intermĂ©diaire. Management intermĂ©diaire devenu inutile en raison de lâintĂ©riorisation des contraintes de subordination au niveau individuel [âŠ] » Puis lâauteur ajoute que le juridique peut attaquer ce modĂšle managĂ©rial : « Le Tribunal de Grande Instance de Nanterre a Ă©mis un jugement en septembre 2013, dĂ©clarant âilliciteâ lâautoĂ©valuation qui devient un outil pour que la personne se dĂ©valorise toute seule [âŠ] ». Ă lâheure oĂč jâĂ©cris ces lignes, la cour dâappel de Versailles a infirmĂ© le jugement du tribunal de grande instance de Nanterre. [7] (Pour rappel, article L1222-2 du code du travail prĂ©cise que : « Les informations demandĂ©es, sous quelque forme que ce soit, Ă un salariĂ© ne peuvent avoir comme finalitĂ© que d’apprĂ©cier ses aptitudes professionnelles. Ces informations doivent prĂ©senter un lien direct et nĂ©cessaire avec l’Ă©valuation de ses aptitudes. Le salariĂ© est tenu de rĂ©pondre de bonne foi Ă ces demandes d’informations ». Par ailleurs, les pratiques « agiles » de gestion de projet, comme par exemple la rĂ©trospective du framework Scrum, ne proposent pas de sâauto-Ă©valuer pour pouvoir sanctionner un collaborateur mais pour pouvoir atteindre les objectifs du projet. Il sâagit de « rĂ©flĂ©chir Ă des pistes pour amĂ©liorer la qualitĂ© et lâefficacitĂ© [âŠ]. » Par ailleurs câest une auto-Ă©valuation collective. « La Scrum Team discute de ce qui sâest bien passĂ© durant le sprint, des problĂšmes rencontrĂ©s et de la maniĂšre dont ces problĂšmes ont Ă©tĂ© (ou nâont pas Ă©tĂ©) rĂ©solus ». Imaginez la situation inverse. Une situation dans laquelle, un joueur (ou une joueuse) de football refuserait dâindiquer Ă son entraĂźneur ses difficultĂ©s techniques au prĂ©texte quâil ne peut pas sâauto-Ă©valuer. Vous conviendrez que la situation serait totalement ubuesque. Bien sĂ»r, comme toujours, il ne sâagit pas dâĂȘtre manichĂ©en et mon propos ici nâest pas de dire quâil ne peut pas y avoir de dĂ©rives. Il faut pouvoir Ă©valuer les situations au cas par cas : chaque entreprise est unique, chaque projet est unique, chaque Ă©quipe est unique et chaque collaborateur est unique. En tout Ă©tat de cause, lâagilitĂ© commence Ă porter ses fruits (chaos report 2015).Â
Les rÎles et responsabilités du chef de projet
- Le chef de projet : Les responsabilitĂ©s du chef de projet se rĂ©sument traditionnellement Ă 2 choses : dâune part, Ă dĂ©penser un budget et dâautre part, Ă assigner des ressources.
- Le coordinateur de projet (Project Coordinator) : Les responsabilitĂ©s du coordinateur de projet sont lĂ©gĂšrement infĂ©rieures Ă celles d’un chef de projet ; il assiste le chef de projet dans ses tĂąches quotidiennes, notamment pour assigner les ressources aux diffĂ©rentes tĂąches du projet, mais il n’est pas autorisĂ© Ă dĂ©penser du budget.
- LâexpĂ©diteur de projet (Project Expeditor) : Les responsabilitĂ©s de lâexpĂ©diteur de projet sont lĂ©gĂšrement infĂ©rieures Ă celles du coordinateur de projet ; on le sollicite surtout pour produire les rapports dâavancement du projet. Il nâest pas autorisĂ© Ă dĂ©penser du budget ou Ă assigner des ressources.
- Le sponsor du projet : Le sponsor du projet est habituellement celui qui finance le projet ou le reprĂ©sentant de celui qui finance le projet. Il est gĂ©nĂ©ralement le supĂ©rieur hiĂ©rarchique du chef de projet mais ce rĂŽle peut aussi ĂȘtre assurĂ© par le client ou commanditaire du projet.
- Le manager fonctionnel : Il est gĂ©nĂ©ralement le supĂ©rieur hiĂ©rarchique des ressources du projet (bien sĂ»r, tout dĂ©pend de la culture dâentreprise). En fonction de son niveau de pouvoir, il gĂšre la disponibilitĂ© des ressources.   Â
- Le PMO (Project Management Officer): Il soutient le chef de projet en lui apportant des mĂ©thodes, des bonnes pratiques et des documents types (par exemple des templates). Il veille Ă ce que le chef de projet respecte la politique « projet » de lâentreprise. Il peut Ă©galement, en fonction de son niveau de pouvoir contrĂŽler le travail du chef de projet (je reviendrais sur ce rĂŽle dans un prochain article).
- Le Scrum Master : il a un rĂŽle lĂ©gĂšrement diffĂ©rent de celui dâun chef de projet traditionnel puisquâil agit en mode « agile ». En mode « agile », lâĂ©quipe de rĂ©alisation est « auto-organisĂ©e », ce qui veut dire que câest elle-mĂȘme qui se coordonne pour atteindre les objectifs du projet. Le Scrum Master (le « maĂźtre » du cadre) est lĂ pour faciliter le respect du cadre de travail. Contrairement au chef de projet traditionnel, sa posture est beaucoup moins dominante (ce nâest pas lui qui assigne les ressources du projet par exemple mais lâĂ©quipe de rĂ©alisation).
- Le Product Owner : LĂ encore, il sâagit dâun rĂŽle utilisĂ© en mode « agile ». Le Product Owner (appelĂ© parfois aussi P.O.) est le reprĂ©sentant du client. Il questionne celui-ci pour recueillir ses exigences. Une fois les exigences recueillies, le Product Owner hiĂ©rarchise ses besoins pour les transmettre Ă lâĂ©quipe de rĂ©alisation. Â
Comment Ă©valuer la performance dâun chef de projet ?
GĂ©nĂ©ralement, les critĂšres dâĂ©valuation des chefs de projet (qu’ils soient certifiĂ©s PMPÂź ou non) portent sur leur capacitĂ© Ă respecter le plan de gestion des bĂ©nĂ©fices du projet. Celui-ci est habituellement focalisĂ© sur le pĂ©rimĂštre du projet, le planning et les coĂ»ts. On peut Ă©galement y ajouter dâautres critĂšres, comme la satisfaction client, la satisfaction de lâĂ©quipe de rĂ©alisation ou la satisfaction des parties prenantes clĂ©s (pour en savoir plus Ă ce sujet, cliquez-ici : le modĂšle de prĂ©dominance ).Â
Le PMIÂź recommande pour chaque domaine de connaissances (communication, risque, coĂ»ts, etc.), de crĂ©er des « plans » [8]. Ce quâon appelle aussi parfois des plans de management subsidiaires ou des plans de management secondaires. En quoi consiste ces plans exactement ? Ces plans se contentent dâexpliquer les procĂ©dures Ă mettre en Ćuvre dans les domaines de connaissances concernĂ©s par le projet. Par exemple, si demain vous dĂ©cidez dâentamer un rĂ©gime alimentaire pour perdre du poids, vous allez probablement faire 4 choses :
- Premier temps : vous allez « lire » le régime de votre nutritionniste pour en comprendre la méthode et les principes théoriques ;
- DeuxiÚme temps : vous allez rédiger (ou faire rédiger) votre propre programme alimentaire quotidien ;
- TroisiÚme temps : vous allez vous efforcer de le suivre ;
- QuatriÚme temps : vous allez contrÎler que votre corps se porte bien (analyse de sang, analyse des freins psychologiques, etc.) et ajuster votre régime en fonction des résultats.
Eh bien, si on devait appliquer cette mĂ©taphore Ă la gestion de projet, je dirais que câest la mĂȘme chose. Jugez par vous-mĂȘme : Â
- Premier temps : en tant que chef de projet, vous allez rĂ©cupĂ©rer les documents dâĂ©valuation des performances des collaborateurs (Ă savoir les templates, les modĂšles, le rĂšglement intĂ©rieur, etc.) auprĂšs de votre sponsor, dĂ©partement RH ou PMO pour comprendre la politique globale dâĂ©valuation ;
- DeuxiĂšme temps : vous allez rĂ©diger (ou faire rĂ©diger) votre plan de gestion des ressources pour savoir comment Ă©valuer votre Ă©quipe au quotidien, comment les rĂ©compenser, comment les sanctionner, etc. Vous en profiterez pour annexer ce sur quoi vous aussi, chef de projet, serez Ă©valuĂ© (gĂ©nĂ©ralement, les chefs de projet sont Ă©valuĂ©s par le sponsor ou par le PMO) ; Â
- TroisiÚme temps : vous allez vous efforcer de suivre ce plan de gestion des ressources au quotidien ;
- QuatriÚme temps : vous allez vérifier que votre équipe et vous suivez bien ce plan de gestion des ressources et en profiterez pour vous faire contrÎler vous aussi. Puis, vous ajusterez vos actions en fonction des résultats.
A noter : En France, lâĂ©valuation des salariĂ©s dâentreprise nâest pas obligatoire. Toutefois, elle peut lâĂȘtre si les conventions collectives en ont dĂ©cidĂ© autrement. Normalement, les rĂ©sultats de lâĂ©valuation du collaborateur sont strictement confidentiels, ce qui veut dire que le chef de projet ne peut pas les partager Ă lâensemble de lâĂ©quipe. Enfin, Ă partir du moment oĂč on a mis en place un dispositif dâĂ©valuation pour un collaborateur, il convient de le mettre en place pour lâensemble des collaborateurs.  Â
Les chefs de projet Ă travers lâhistoire :
Depuis lâorigine de lâhumanitĂ©, le moins que lâon puisse dire câest que nous nâavons pas manquĂ© dâidĂ©es pour crĂ©er des produits, services ou rĂ©sultats uniques. Et nous avons presque toujours, Ă cette occasion, gĂ©rĂ© des projets. En effet, il serait totalement illusoire de croire quâImhotep (avec les pyramides dâEgypte), Qin Shi Huandgi (avec la grande muraille de Chine), Gustave Eiffel (avec la tour Eiffel), Pierre et Marie Curie (avec lâisolation du radium) ou Pierre de Coubertin (avec les jeux olympiques) ont créé leur produit, service ou rĂ©sultat sans tenir compte de leurs parties prenantes, ni des bĂ©nĂ©fices sous-jacents. De la mĂȘme façon, il serait totalement illusoire de lister ici lâintĂ©gralitĂ© des chefs de projet qui ont marquĂ© lâhistoire (peut-ĂȘtre un jour, mais cela ferait lâobjet dâun autre article :)). Je vous propose de vous en lister quelques-uns.
NB : Pour des raisons pĂ©dagogiques, je n’ai pas parlĂ© ici des 5 fondateurs du PMIÂź (Project Management Institute) Ă savoir, (James Snyder, Eric Jenett, Gordon Davis, EA « Ned » Engman et Susan Gallagher car j’estime que leur contribution a Ă©tĂ© d’une toute autre nature. Si le sujet de l’avĂšnement du PMIÂź vous intĂ©resse, n’hĂ©sitez pas Ă consulter l’article que j’ai Ă©crit Ă ce sujet, cliquez-ici : l’histoire du PMIÂź. Vous y trouverez un propos liminaires sur les fondateurs du PMIÂź et sur l’histoire de la certification PMPÂź. Â
- Henri Laurence Gantt (aux alentours de 1910-1915) : CĂ©lĂšbre pour son tableau de bord lĂ©gendaire, « le diagramme de Gantt ». Son diagramme marquera un tournant dans lâhistoire de la gestion de projet. Il a par ailleurs, proposĂ© un systĂšme de prime Ă la tĂąche. Il offrait une prime en plus du salaire quotidien, dĂšs lors que lâemployĂ© accomplissait la tĂąche de la journĂ©e. Sa vision du management lâa conduit Ă humaniser le travail des salariĂ©s. Il est dâailleurs lâun des prĂ©curseurs de lâĂ©cole des relations humaines. Câest ce qui le conduira Ă se sĂ©parer de Taylor.
- Charles Sorensen (1910-1943) : CĂ©lĂšbre pour ses chaĂźnes de montage Ă treuil. Charles Sorensen sâinspira des abattoirs de Chicago qui soulevait les carcasses de viande Ă lâaide de treuils pour proposer un dispositif analogue sur les moteurs de voiture Ford (notamment dans le dĂ©veloppement des chaĂźnes de montage).
- Henri Fayol (1916) : Il a Ă©crit un livre intitulĂ© « Administration industrielle et gĂ©nĂ©rale », dans lequel il prĂ©sente des notions rĂ©volutionnaires pour lâĂ©poque, comme lâorganigramme, la planification, la culture dâentreprise, lâempowerment ou encore le principe des primes de reconnaissance. Â
- Henri Bessemer (1855) : CĂ©lĂšbre pour avoir créé un convertisseur de fonte brute servant Ă fabriquer de lâacier. Son dispositif portera son nom : « procĂ©dĂ© Bessemer », et sera ensuite dupliquĂ© dans dâautres usines pour y implĂ©menter sa mĂ©thode.
- Donaldson Brown (1918) : Il a Ă©tĂ© administrateur pour le compte dâentreprises comme Dupont et General Motors Corporation. Il est lâun des prĂ©curseurs du « Framework Dupont », une technique de dĂ©composition des ratios financiers, notamment avec le Retour sur Investissement (ROI) et le rendement des capitaux propres (ROI : Return On Equity).
- Walt Disney (1923) : Connu pour ses cĂ©lĂšbres dessins animĂ©s (Mickey Mouse, Blanche-Neige, Donald Duck, etc.) et ses parcs Ă thĂšmes. La lĂ©gende urbaine raconte quâil aurait crĂ©e ses parcs de loisirs Ă lâorigine pour ses salariĂ©s. Aujourdâhui, Walt Disney est la premiĂšre entreprise de divertissement au monde.
- Howard H. Aiken (1944) : Il est celui qui a participĂ© Ă la crĂ©ation du premier ordinateur au monde, le Harvard Mark I dâIBM.
- Paul Baran, (1962), Vincent Cerf et Bob Kahn (1974) : LâUS Air Force a sollicitĂ© Paul Baran (un informaticien amĂ©ricano-polonais) pour imaginer un rĂ©seau de communication Ă distance qui rĂ©sisterait Ă une guerre nuclĂ©aire. Ses travaux seront utilisĂ©s pour servir de base au rĂ©seau Arpanet. Un peu plus tard, en 1974, Vincent Cerf et Bob Kahn ont mis au point le protocole TCP/IP qui donnera naissance Ă Internet.
- Steve Jobs, (1976-2011) : Il est le fondateur de lâentreprise Apple. Entreprise spĂ©cialisĂ©e dans le dĂ©veloppement de produits Ă©lectroniques et informatiques. Il est Ă lâorigine de nombreux produits Ă fortes disruptions technologiques : iPod, iPhone, iPad, Apple Watch, etc. Steve Jobs est considĂ©rĂ© comme lâun des plus grands visionnaires de son Ă©poque.
Pour conclure, comme vous le voyez, le mĂ©tier de chef de projet est un mĂ©tier complet et Ă part entiĂšre. Il ne date pas d’hier et pourtant cette profession gagnerait Ă ĂȘtre davantage rĂ©glementĂ©e en  France : cela Ă©viterait bien des malentendus, notamment par rapport Ă ses pĂ©rimĂštres dâintervention. Il nâexiste pas encore de recette magique sur ce qui ferait un bon chef de projet. NĂ©anmoins, on sait quâun chef de projet aura bien plus de chances de remporter lâadhĂ©sion de ses parties prenantes et dâatteindre ses objectifs sâil sait se positionner en « facilitateur ».Â
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đ Si vous souhaitez savoir comment est nĂ© ce blog, je vous invite Ă cliquer ici : PrĂ©sentation du blog, comment est nĂ© « PROMÄ-T » ?Â
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Sources et références :
[1] CorrigĂ© du quiz : RĂ©ponse C. Le chef de projet assume diverses fonctions, comme faciliter le travail de lâĂ©quipe projet en vue dâobtenir les rĂ©sultats, et gĂ©rer les processus pour atteindre les rĂ©sultats souhaitĂ©s. PMBOKÂź 7th, section 1.2. GrĂące Ă la facilitation, lâĂ©quipe projet est mieux Ă mĂȘme de crĂ©er un consensus autour des solutions, de rĂ©soudre les conflits et de prendre des dĂ©cisions. PMBOKÂź 7th, section : 2.3.3.
[2] Source : PMBOK 7Ăšme édition, section 1.2. Â
[3] Selon la dĂ©finition de la gestion de projet donnĂ©e par lâAgence Française de normalisation (AFNOR).
[4] Lâentreprise Axelos a Ă©tĂ© créée par le gouvernement britannique pour dĂ©velopper et exploiter des certifications de bonnes pratiques dans les divers domaines de la gestion de projet. Elle a Ă©tĂ© rachetĂ©e par la sociĂ©tĂ© PeopleCert.
[5] Scrum Guide, Ă©dition 2020. Guide trĂšs largement utilisĂ© par ceux qui souhaitent mettre en Ćuvre les valeurs du manifeste Agile.    Â
[6] Propos recueillis lors de son interview sur la chaßne Xerfi Canal intitulée Des méthodes managériales pour renforcer la subordination des salariés. Et propos recueillis à partir de son livre intitulé La comédie humaine du travail, DaniÚle Linhart
[7] Source : CA Versailles 6e chambre 19 dĂ©cembre 2014 n°13/03952.Â
[8] Attention, dans le PMBOKÂź 7Ăšme Ă©dition, lâexpression « plan de management subsidiaire » qui existait dans le PMBOKÂź 6Ăšme édition a Ă©tĂ© remplacĂ©e par le terme « plan ».
Merci pour cet article qui éclaire un peu sur le métier de Chef de projet, trÚs à la mode sur les sites de recrutement.
Merci Ă vous Gladys pour votre contribution. Ă votre disposition si vous avez la moindre question, vous savez oĂč me trouver ! đ
Merci pour cet article Tarik ! đ J’ai bien aimĂ© le fait que tu mentionnes les chefs de projets Ă travers l’histoire ! J’ai trouvĂ© ça trĂšs intĂ©ressant ! đ
Bonjour Lotus-energies. Avec plaisir et si vous avez la moindre question, n’hĂ©sitez pas Ă me contacter.