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C'est quoi un chef de projet
Date_et_heure

Quiz introductif :

 

Loana a Ă©tĂ© nommĂ©e cheffe de projet pour mettre Ă  profit son expertise d’architecte logiciel. Elle n’est pas encore familiarisĂ©e de toutes les contraintes qui jalonnent son quotidien : gestion du planning, gestion des coĂ»ts, gestion du pĂ©rimĂštre, etc. Parmi les propositions suivantes, indiquez la fonction qui reprĂ©sente le mieux celle d’un(e) chef(fe) de projet (une seule rĂ©ponse possible) :

  1. Motiver les Ă©quipes
  2. Communiquer
  3. Faciliter
  4. GĂ©rer les conflits

Corrigé du quiz en bas de cet article [1].

Qu’est-ce qu’un « chef de projet » : quelques dĂ©finitions   

 

  • Selon le PMIÂź (Le project Management Institute), un chef de projet est « la personne dĂ©signĂ©e par l’organisation rĂ©alisatrice pour diriger l’équipe chargĂ©e d’atteindre les objectifs du projet ». [2]
  • Selon l’AFNOR, le travail d’un chef de projet consiste formellement Ă  « structurer mĂ©thodiquement et progressivement une rĂ©alitĂ© Ă  venir» [3]   
  • Selon Axelos [4], le chef de projet dĂ©fini et met en Ɠuvre le projet et dĂ©cide de la maniĂšre d’aborder le travail en fonction de facteurs tels que le type de projet, les besoins de l’entreprise et l’expertise des ressources travaillant sur le projet.
  • Selon le Scrum Guide [5], le Scrum Master est redevable de l’efficacitĂ© de la Scrum Team. Il permet Ă  la Scrum Team d’amĂ©liorer ses pratiques en suivant le cadre de travail Scrum. Le Scrum Master est, avant tout, un vĂ©ritable leader au service de la Scrum Team et de l’ensemble de l’organisation.

Comme vous le voyez, la fonction de chef de projet est vrai casse-tĂȘte ! Entre les multitudes de dĂ©finitions qui existent, la complexitĂ© et l’ambivalence de la fonction, il y a des quoi se perdre. MĂȘme chez les artisans du mode « agile » (cf. dĂ©finition proposĂ©e par le Scrum Guide), le chef de projet (le scrum master plus exactement) Ă  un niveau de pouvoir trĂšs limitĂ© car ils considĂšrent que ce n’est pas Ă  lui de diriger les collaborateurs vers les objectifs de l’organisation, mais Ă  l’Ă©quipe elle-mĂȘme de s’auto-organiser pour pouvoir atteindre lesdits objectifs (on parle de leadership dĂ©centralisĂ© dans le PMBOKÂź). Alors si vous envisagez de vous former Ă  PMPÂź prochainement, vous aurez encore plus de raisons de vous pencher sur les diffĂ©rentes facettes de cette fonction clĂ© en gestion de projet qui diffĂšrent selon les cultures d’entreprise et les organisations. Pour en savoir plus, je vous invite Ă  consulter cet article : structures matricielles fortes. 

Chef de projet : une profession qui fait souvent l’objet de critiques

Contrairement aux États-Unis, au Canada, Ă  la Suisse ou Ă  la Belgique [
], la profession de chef de projet n’est pas protĂ©gĂ©e en France. Tant est si bien qu’il y a une vraie confusion sur ce que recouvrent les fonctions d’un chef de projet. On parlera de direction de programme, lĂ  oĂč il faudrait parler de direction de portefeuille, et on parlera de direction de projet, lĂ  oĂč il conviendrait de parler de business analyse. Etc. Cliquez-ici pour connaĂźtre la diffĂ©rence entre un projet, un programme et un portefeuille. Ces tours de passe-passe sĂ©mantiques sont problĂ©matiques car ils ont tendance Ă  faire des chefs de projet, des boucs Ă©missaires, responsables des problĂ©matiques structurelles des projets, voire des entreprises.    

Ils font mĂȘme l’objet de critiques multiples :

  • Selon le sociologue François Dupuy : « La multiplication des chefs de projet est une catastrophe majeure ». C’est une catastrophe car « on ne donne aucuns moyens aux chefs de projet ». Dans cet exemple, François Dupuy (mĂȘme si je dois lui reconnaĂźtre une certaine luciditĂ© Ă  l’égard du monde de l’entreprise) fait une confusion entre ce qui relĂšve du pouvoir du chef de projet, ce qui suppose un mandat de projet, et ce qui relĂšve des contraintes de projet, ce qui suppose des arbitrages entre les notions de temps, de coĂ»ts et de pĂ©rimĂštre. En effet, le standard international de gestion de projet, le PMBOKÂź invite les chefs de projet Ă  mettre en Ɠuvre un certain nombre de bonnes pratiques pour se prĂ©munir d’éventuelles dĂ©rives managĂ©riales : Ă©laborer une charte de projet, tenir compte des actifs organisationnels de l’entreprise, de ses facteurs environnementaux, etc. La charte de projet permet justement au chef de projet de lui donner le pouvoir d’agir. C’est l’équivalent de la lettre de mission des experts-comptables. Son objectif est de pouvoir affranchir les chefs de projet des problĂ©matiques de moyens puisqu’elle doit (normalement) avoir fait l’objet d’une Ă©tudes de faisabilitĂ© Ă©conomique. Bien sĂ»r, il ne faut pas y voir de remĂšdes magiques ; en effet si une entreprise n’est pas rompue aux pratiques de gestion de projet, elle n’aura que faire d’une charte de projet ! Toutefois je doute qu’elle dĂ©cide de lancer un projet pour jeter de l’argent par les fenĂȘtres [
]. C’est donc peut-ĂȘtre aussi une affaire de pĂ©dagogie.   

 

  • Selon la sociologue DaniĂšle Linhart [6] : « Les mĂ©thodes de transversalitĂ©s, d’agilitĂ©, du Scrum, de l’holacratie
 sont vĂ©hiculĂ©es par le modĂšle de l’entreprise libĂ©rĂ©e. [
] Ces organisations transversales permettent de lĂ©gitimer la suppression du management intermĂ©diaire. Management intermĂ©diaire devenu inutile en raison de l’intĂ©riorisation des contraintes de subordination au niveau individuel [
] » Puis l’auteur ajoute que le juridique peut attaquer ce modĂšle managĂ©rial : « Le Tribunal de Grande Instance de Nanterre a Ă©mis un jugement en septembre 2013, dĂ©clarant ‘illicite’ l’autoĂ©valuation qui devient un outil pour que la personne se dĂ©valorise toute seule [
] ». À l’heure oĂč j’écris ces lignes, la cour d’appel de Versailles a infirmĂ© le jugement du tribunal de grande instance de Nanterre. [7] (Pour rappel, article L1222-2 du code du travail prĂ©cise que : « Les informations demandĂ©es, sous quelque forme que ce soit, Ă  un salariĂ© ne peuvent avoir comme finalitĂ© que d’apprĂ©cier ses aptitudes professionnelles. Ces informations doivent prĂ©senter un lien direct et nĂ©cessaire avec l’Ă©valuation de ses aptitudes. Le salariĂ© est tenu de rĂ©pondre de bonne foi Ă  ces demandes d’informations ». Par ailleurs, les pratiques « agiles » de gestion de projet, comme par exemple la rĂ©trospective du framework Scrum, ne proposent pas de s’auto-Ă©valuer pour pouvoir sanctionner un collaborateur mais pour pouvoir atteindre les objectifs du projet. Il s’agit de « rĂ©flĂ©chir Ă  des pistes pour amĂ©liorer la qualitĂ© et l’efficacitĂ© [
]. » Par ailleurs c’est une auto-Ă©valuation collective. « La Scrum Team discute de ce qui s’est bien passĂ© durant le sprint, des problĂšmes rencontrĂ©s et de la maniĂšre dont ces problĂšmes ont Ă©tĂ© (ou n’ont pas Ă©tĂ©) rĂ©solus ».  Imaginez la situation inverse. Une situation dans laquelle, un joueur (ou une joueuse) de football refuserait d’indiquer Ă  son entraĂźneur ses difficultĂ©s techniques au prĂ©texte qu’il ne peut pas s’auto-Ă©valuer. Vous conviendrez que la situation serait totalement ubuesque. Bien sĂ»r, comme toujours, il ne s’agit pas d’ĂȘtre manichĂ©en et mon propos ici n’est pas de dire qu’il ne peut pas y avoir de dĂ©rives. Il faut pouvoir Ă©valuer les situations au cas par cas : chaque entreprise est unique, chaque projet est unique, chaque Ă©quipe est unique et chaque collaborateur est unique. En tout Ă©tat de cause, l’agilitĂ© commence Ă  porter ses fruits (chaos report 2015). 

 


Les rÎles et responsabilités du chef de projet

 

roles et responsabilités du chef de projet
  • Le chef de projet : Les responsabilitĂ©s du chef de projet se rĂ©sument traditionnellement Ă  2 choses : d’une part, Ă  dĂ©penser un budget et d’autre part, Ă  assigner des ressources.
  • Le coordinateur de projet (Project Coordinator) : Les responsabilitĂ©s du coordinateur de projet sont lĂ©gĂšrement infĂ©rieures Ă  celles d’un chef de projet ; il assiste le chef de projet dans ses tĂąches quotidiennes, notamment pour assigner les ressources aux diffĂ©rentes tĂąches du projet, mais il n’est pas autorisĂ© Ă  dĂ©penser du budget.
  • L’expĂ©diteur de projet (Project Expeditor) : Les responsabilitĂ©s de l’expĂ©diteur de projet sont lĂ©gĂšrement infĂ©rieures Ă  celles du coordinateur de projet ; on le sollicite surtout pour produire les rapports d’avancement du projet. Il n’est pas autorisĂ© Ă  dĂ©penser du budget ou Ă  assigner des ressources.
  • Le sponsor du projet : Le sponsor du projet est habituellement celui qui finance le projet ou le reprĂ©sentant de celui qui finance le projet. Il est gĂ©nĂ©ralement le supĂ©rieur hiĂ©rarchique du chef de projet mais ce rĂŽle peut aussi ĂȘtre assurĂ© par le client ou commanditaire du projet.
  • Le manager fonctionnel : Il est gĂ©nĂ©ralement le supĂ©rieur hiĂ©rarchique des ressources du projet (bien sĂ»r, tout dĂ©pend de la culture d’entreprise). En fonction de son niveau de pouvoir, il gĂšre la disponibilitĂ© des ressources.      
  • Le PMO (Project Management Officer): Il soutient le chef de projet en lui apportant des mĂ©thodes, des bonnes pratiques et des documents types (par exemple des templates). Il veille Ă  ce que le chef de projet respecte la politique « projet » de l’entreprise. Il peut Ă©galement, en fonction de son niveau de pouvoir contrĂŽler le travail du chef de projet (je reviendrais sur ce rĂŽle dans un prochain article).
  • Le Scrum Master : il a un rĂŽle lĂ©gĂšrement diffĂ©rent de celui d’un chef de projet traditionnel puisqu’il agit en mode « agile ». En mode « agile », l’équipe de rĂ©alisation est « auto-organisĂ©e », ce qui veut dire que c’est elle-mĂȘme qui se coordonne pour atteindre les objectifs du projet. Le Scrum Master (le « maĂźtre » du cadre) est lĂ  pour faciliter le respect du cadre de travail. Contrairement au chef de projet traditionnel, sa posture est beaucoup moins dominante (ce n’est pas lui qui assigne les ressources du projet par exemple mais l’équipe de rĂ©alisation).
  • Le Product Owner : LĂ  encore, il s’agit d’un rĂŽle utilisĂ© en mode « agile ». Le Product Owner (appelĂ© parfois aussi P.O.) est le reprĂ©sentant du client. Il questionne celui-ci pour recueillir ses exigences. Une fois les exigences recueillies, le Product Owner hiĂ©rarchise ses besoins pour les transmettre Ă  l’équipe de rĂ©alisation.  

Comment Ă©valuer la performance d’un chef de projet ?

GĂ©nĂ©ralement, les critĂšres d’évaluation des chefs de projet (qu’ils soient certifiĂ©s PMPÂź ou non) portent sur leur capacitĂ© Ă  respecter le plan de gestion des bĂ©nĂ©fices du projet. Celui-ci est habituellement focalisĂ© sur le pĂ©rimĂštre du projet, le planning et les coĂ»ts. On peut Ă©galement y ajouter d’autres critĂšres, comme la satisfaction client, la satisfaction de l’équipe de rĂ©alisation ou la satisfaction des parties prenantes clĂ©s (pour en savoir plus Ă  ce sujet, cliquez-ici : le modĂšle de prĂ©dominance ). 

Le PMIÂź recommande pour chaque domaine de connaissances (communication, risque, coĂ»ts, etc.), de crĂ©er des « plans » [8]. Ce qu’on appelle aussi parfois des plans de management subsidiaires ou des plans de management secondaires. En quoi consiste ces plans exactement ? Ces plans se contentent d’expliquer les procĂ©dures Ă  mettre en Ɠuvre dans les domaines de connaissances concernĂ©s par le projet. Par exemple, si demain vous dĂ©cidez d’entamer un rĂ©gime alimentaire pour perdre du poids, vous allez probablement faire 4 choses :

  • Premier temps : vous allez « lire » le rĂ©gime de votre nutritionniste pour en comprendre la mĂ©thode et les principes thĂ©oriques ;
  • DeuxiĂšme temps : vous allez rĂ©diger (ou faire rĂ©diger) votre propre programme alimentaire quotidien ;
  • TroisiĂšme temps : vous allez vous efforcer de le suivre ;
  • QuatriĂšme temps : vous allez contrĂŽler que votre corps se porte bien (analyse de sang, analyse des freins psychologiques, etc.) et ajuster votre rĂ©gime en fonction des rĂ©sultats.

Eh bien, si on devait appliquer cette mĂ©taphore Ă  la gestion de projet, je dirais que c’est la mĂȘme chose. Jugez par vous-mĂȘme :   

  • Premier temps : en tant que chef de projet, vous allez rĂ©cupĂ©rer les documents d’évaluation des performances des collaborateurs (Ă  savoir les templates, les modĂšles, le rĂšglement intĂ©rieur, etc.) auprĂšs de votre sponsor, dĂ©partement RH ou PMO pour comprendre la politique globale d’évaluation ;
  • DeuxiĂšme temps : vous allez rĂ©diger (ou faire rĂ©diger) votre plan de gestion des ressources pour savoir comment Ă©valuer votre Ă©quipe au quotidien, comment les rĂ©compenser, comment les sanctionner, etc. Vous en profiterez pour annexer ce sur quoi vous aussi, chef de projet, serez Ă©valuĂ© (gĂ©nĂ©ralement, les chefs de projet sont Ă©valuĂ©s par le sponsor ou par le PMO) ;  
  • TroisiĂšme temps : vous allez vous efforcer de suivre ce plan de gestion des ressources au quotidien ;
  • QuatriĂšme temps : vous allez vĂ©rifier que votre Ă©quipe et vous suivez bien ce plan de gestion des ressources et en profiterez pour vous faire contrĂŽler vous aussi. Puis, vous ajusterez vos actions en fonction des rĂ©sultats.

A noter : En France, l’évaluation des salariĂ©s d’entreprise n’est pas obligatoire. Toutefois, elle peut l’ĂȘtre si les conventions collectives en ont dĂ©cidĂ© autrement. Normalement, les rĂ©sultats de l’évaluation du collaborateur sont strictement confidentiels, ce qui veut dire que le chef de projet ne peut pas les partager Ă  l’ensemble de l’équipe. Enfin, Ă  partir du moment oĂč on a mis en place un dispositif d’évaluation pour un collaborateur, il convient de le mettre en place pour l’ensemble des collaborateurs.   

Les chefs de projet à travers l’histoire :

Depuis l’origine de l’humanitĂ©, le moins que l’on puisse dire c’est que nous n’avons pas manquĂ© d’idĂ©es pour crĂ©er des produits, services ou rĂ©sultats uniques. Et nous avons presque toujours, Ă  cette occasion, gĂ©rĂ© des projets. En effet, il serait totalement illusoire de croire qu’Imhotep (avec les pyramides d’Egypte), Qin Shi Huandgi (avec la grande muraille de Chine), Gustave Eiffel (avec la tour Eiffel), Pierre et Marie Curie (avec l’isolation du radium) ou Pierre de Coubertin (avec les jeux olympiques) ont crĂ©Ă© leur produit, service ou rĂ©sultat sans tenir compte de leurs parties prenantes, ni des bĂ©nĂ©fices sous-jacents. De la mĂȘme façon, il serait totalement illusoire de lister ici l’intĂ©gralitĂ© des chefs de projet qui ont marquĂ© l’histoire (peut-ĂȘtre un jour, mais cela ferait l’objet d’un autre article :)). Je vous propose de vous en lister quelques-uns.

NB : Pour des raisons pĂ©dagogiques, je n’ai pas parlĂ© ici des 5 fondateurs du PMIÂź (Project Management Institute) Ă  savoir, (James Snyder, Eric Jenett, Gordon Davis, EA « Ned » Engman et Susan Gallagher car j’estime que leur contribution a Ă©tĂ© d’une toute autre nature. Si le sujet de l’avĂšnement du PMIÂź vous intĂ©resse, n’hĂ©sitez pas Ă  consulter l’article que j’ai Ă©crit Ă  ce sujet, cliquez-ici : l’histoire du PMIÂź. Vous y trouverez un propos liminaires sur les fondateurs du PMIÂź et sur l’histoire de la certification PMPÂź.  

  • Henri Laurence Gantt (aux alentours de 1910-1915) : CĂ©lĂšbre pour son tableau de bord lĂ©gendaire, « le diagramme de Gantt ». Son diagramme marquera un tournant dans l’histoire de la gestion de projet. Il a par ailleurs, proposĂ© un systĂšme de prime Ă  la tĂąche. Il offrait une prime en plus du salaire quotidien, dĂšs lors que l’employĂ© accomplissait la tĂąche de la journĂ©e. Sa vision du management l’a conduit Ă  humaniser le travail des salariĂ©s. Il est d’ailleurs l’un des prĂ©curseurs de l’école des relations humaines. C’est ce qui le conduira Ă  se sĂ©parer de Taylor.
  • Charles Sorensen (1910-1943) : CĂ©lĂšbre pour ses chaĂźnes de montage Ă  treuil. Charles Sorensen s’inspira des abattoirs de Chicago qui soulevait les carcasses de viande Ă  l’aide de treuils pour proposer un dispositif analogue sur les moteurs de voiture Ford (notamment dans le dĂ©veloppement des chaĂźnes de montage).
  • Henri Fayol (1916) : Il a Ă©crit un livre intitulĂ© « Administration industrielle et gĂ©nĂ©rale », dans lequel il prĂ©sente des notions rĂ©volutionnaires pour l’époque, comme l’organigramme, la planification, la culture d’entreprise, l’empowerment ou encore le principe des primes de reconnaissance.  
  • Henri Bessemer (1855) : CĂ©lĂšbre pour avoir crĂ©Ă© un convertisseur de fonte brute servant Ă  fabriquer de l’acier. Son dispositif portera son nom : « procĂ©dĂ© Bessemer », et sera ensuite dupliquĂ© dans d’autres usines pour y implĂ©menter sa mĂ©thode.
  • Donaldson Brown (1918) : Il a Ă©tĂ© administrateur pour le compte d’entreprises comme Dupont et General Motors Corporation. Il est l’un des prĂ©curseurs du « Framework Dupont », une technique de dĂ©composition des ratios financiers, notamment avec le Retour sur Investissement (ROI) et le rendement des capitaux propres (ROI : Return On Equity).
  • Walt Disney (1923) : Connu pour ses cĂ©lĂšbres dessins animĂ©s (Mickey Mouse, Blanche-Neige, Donald Duck, etc.) et ses parcs Ă  thĂšmes. La lĂ©gende urbaine raconte qu’il aurait crĂ©e ses parcs de loisirs Ă  l’origine pour ses salariĂ©s. Aujourd’hui, Walt Disney est la premiĂšre entreprise de divertissement au monde.
  • Howard H. Aiken (1944) : Il est celui qui a participĂ© Ă  la crĂ©ation du premier ordinateur au monde, le Harvard Mark I d’IBM.
  • Paul Baran, (1962), Vincent Cerf et Bob Kahn (1974) : L’US Air Force a sollicitĂ© Paul Baran (un informaticien amĂ©ricano-polonais) pour imaginer un rĂ©seau de communication Ă  distance qui rĂ©sisterait Ă  une guerre nuclĂ©aire. Ses travaux seront utilisĂ©s pour servir de base au rĂ©seau Arpanet. Un peu plus tard, en 1974, Vincent Cerf et Bob Kahn ont mis au point le protocole TCP/IP qui donnera naissance Ă  Internet.
  • Steve Jobs, (1976-2011) : Il est le fondateur de l’entreprise Apple. Entreprise spĂ©cialisĂ©e dans le dĂ©veloppement de produits Ă©lectroniques et informatiques. Il est Ă  l’origine de nombreux produits Ă  fortes disruptions technologiques : iPod, iPhone, iPad, Apple Watch, etc. Steve Jobs est considĂ©rĂ© comme l’un des plus grands visionnaires de son Ă©poque.

Pour conclure, comme vous le voyez, le mĂ©tier de chef de projet est un mĂ©tier complet et Ă  part entiĂšre. Il ne date pas d’hier et pourtant cette profession gagnerait Ă  ĂȘtre davantage rĂ©glementĂ©e en  France : cela Ă©viterait bien des malentendus, notamment par rapport Ă  ses pĂ©rimĂštres d’intervention. Il n’existe pas encore de recette magique sur ce qui ferait un bon chef de projet. NĂ©anmoins, on sait qu’un chef de projet aura bien plus de chances de remporter l’adhĂ©sion de ses parties prenantes et d’atteindre ses objectifs s’il sait se positionner en « facilitateur ». 

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Sources et références :

 

[1] CorrigĂ© du quiz : RĂ©ponse C. Le chef de projet assume diverses fonctions, comme faciliter le travail de l’équipe projet en vue d’obtenir les rĂ©sultats, et gĂ©rer les processus pour atteindre les rĂ©sultats souhaitĂ©s. PMBOKÂź 7th, section 1.2. GrĂące Ă  la facilitation, l’équipe projet est mieux Ă  mĂȘme de crĂ©er un consensus autour des solutions, de rĂ©soudre les conflits et de prendre des dĂ©cisions. PMBOKÂź 7th, section : 2.3.3.

[2] Source : PMBOK 7Úme édition, section 1.2.  

[3] Selon la dĂ©finition de la gestion de projet donnĂ©e par l’Agence Française de normalisation (AFNOR).

[4] L’entreprise Axelos a Ă©tĂ© crĂ©Ă©e par le gouvernement britannique pour dĂ©velopper et exploiter des certifications de bonnes pratiques dans les divers domaines de la gestion de projet. Elle a Ă©tĂ© rachetĂ©e par la sociĂ©tĂ© PeopleCert.

[5] Scrum Guide, Ă©dition 2020. Guide trĂšs largement utilisĂ© par ceux qui souhaitent mettre en Ɠuvre les valeurs du manifeste Agile.      

[6] Propos recueillis lors de son interview sur la chaßne Xerfi Canal intitulée Des méthodes managériales pour renforcer la subordination des salariés. Et propos recueillis à partir de son livre intitulé La comédie humaine du travail, DaniÚle Linhart

[7] Source : CA Versailles 6e chambre 19 décembre 2014 n°13/03952. 

[8] Attention, dans le PMBOKÂź 7Ăšme Ă©dition, l’expression « plan de management subsidiaire » qui existait dans le PMBOKÂź 6Ăšme édition a Ă©tĂ© remplacĂ©e par le terme « plan ».


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