C’est quoi un « chef de projet » ?

• Définition 1 : Un chef de projet est « la personne désignée par l’organisation réalisatrice pour diriger l’équipe chargée d’atteindre les objectifs du projet ». PMI® (Project Management Institute) [2]. 

• Définition 2 : Le travail d’un chef de projet consiste à « structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir ». AFNOR [3].    

• Définition 3 : « Le chef de projet défini et met en œuvre le projet et décide de la manière d’aborder le travail en fonction de facteurs tels que le type de projet, les besoins de l’entreprise et l’expertise des ressources travaillant sur le projet ». AXELOS [4].

• Définition 4 : Le Scrum Master est redevable de l’efficacité de la Scrum Team. Il permet à la Scrum Team d’améliorer ses pratiques en suivant le cadre de travail Scrum. Le Scrum Master est, avant tout, un véritable leader au service de la Scrum Team et de l’ensemble de l’organisation. SCRUM.org [5].

CHEF DE PROJET : QUIZ INTRODUCTIF :

Loana a été nommée cheffe de projet pour mettre à profit son expertise d’architecte logiciel. Elle n’est pas encore familiarisée de toutes les contraintes qui jalonnent son quotidien : gestion du planning, gestion des coûts, gestion du périmètre, etc. Parmi les propositions suivantes, indiquez la fonction qui représente le mieux celle d’un(e) chef(fe) de projet (une seule réponse possible) :

1. Motiver les équipes
2. Communiquer
3. Faciliter
4. Gérer les conflits

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Corrigé du quiz en bas de cet article [1].

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C’EST QUOI UN CHEF DE PROJET ?   

Comme vous l’avez constaté en préambule, selon les associations ou les approches de développement (AFNOR, AXELOS, PMI® ou SCRUM), la fonction de chef de projet est vrai casse-tête ! Entre les multitudes de définitions qui existent, la complexité et l’ambivalence de la fonction, il y a des quoi se perdre. Même chez les artisans du mode « agile » (cf. définition proposée par le Scrum Guide), le chef de projet (le Scrum Master plus exactement) à un niveau de pouvoir très limité car ils considèrent que ce n’est pas à lui de diriger les collaborateurs vers les objectifs de l’organisation, mais à l’équipe elle-même de s’auto-organiser pour pouvoir atteindre lesdits objectifs (on parle de leadership décentralisé dans le PMBOK®). Alors si vous envisagez de vous préparer à la certification PMP®, vous aurez encore plus de raisons de vous pencher sur les différentes facettes de cette fonction clé de gestion de projet, qui, diffèrent selon les cultures d’entreprise et les organisations. Pour en savoir plus, je vous invite à consulter cet article : structures matricielles fortes. 

propos, il raconte l’anecdote d’un humoriste anglais qui suggérait que la meilleure façon de maigrir était de manger nu devant un miroir ! 🙂 De la même manière, le chef de projet agile, va, à la manière d’un miroir ou d’un radar pédagogique, aider les équipes à augmenter leur conscience d’elles-mêmes.

Exemple : « Vous aviez dit que les décisions seraient prises démocratiquement. Mais pour ce sujet, seuls Sonia et Sébastien ont décidé de reporter votre point alors que vous êtes 8 dans l’équipe. Qu’en pensez-vous ?« 

Le chef de projet agile devra alors adopter une attitude non-directive pour rendre l’équipe plus responsable et autonome. Cela signifie qu’il devra se centrer sur l’équipe et non sur l’objectif du projet. C’est ici que se trouve toute la subtilité. Parce que si l’équipe décide de changer sa façon de prendre des décisions, en passant d’un mode « démocratique » à un « autocratique », le chef de projet devra alors accepter ce changement (pourvu que l’équipe l’ait fait en conscience des avantages et inconvénients de cette décision). 

CHEF DE PROJET : UN RÔLE SOUVENT CRITIQUÉ

Contrairement aux États-Unis, au Canada, à la Suisse ou à la Belgique […], la profession de chef de projet n’est pas protégée en France. Tant est si bien qu’il y a une vraie confusion sur ce que recouvrent les fonctions d’un chef de projet. On parlera de direction de programme, là où il faudrait parler de direction de portefeuille, et on parlera de direction de projet, là où il conviendrait de parler de business analyse. Etc. Cliquez-ici pour connaître la différence entre un projet, un programme et un portefeuille. Ces tours de passe-passe sémantiques sont problématiques car ils ont tendance à faire des chefs de projet, des boucs émissaires, responsables des problématiques structurelles des projets, voire des entreprises.    

Ils font même l’objet de critiques multiples :

• Selon le sociologue François Dupuy : « La multiplication des chefs de projet est une catastrophe majeure ». C’est une catastrophe car « on ne donne aucuns moyens aux chefs de projet ». Dans cet exemple, François Dupuy (même si je dois lui reconnaître une certaine lucidité à l’égard du monde de l’entreprise) fait une confusion entre ce qui relève du pouvoir du chef de projet, ce qui suppose un mandat de projet, et ce qui relève des contraintes de projet, ce qui suppose des arbitrages entre les notions de temps, de coûts et de périmètre. En effet, le standard international de gestion de projet, le PMBOK® invite les chefs de projet à mettre en œuvre un certain nombre de bonnes pratiques pour se prémunir d’éventuelles dérives managériales : élaborer une charte de projet, tenir compte des actifs organisationnels de l’entreprise, de ses facteurs environnementaux, etc. La charte de projet permet justement au chef de projet de lui donner le pouvoir d’agir. C’est l’équivalent de la lettre de mission des experts-comptables. Son objectif est de pouvoir affranchir les chefs de projet des problématiques de moyens puisqu’elle doit (normalement) avoir fait l’objet d’une études de faisabilité économique. Bien sûr, il ne faut pas y voir de remèdes magiques ; en effet si une entreprise n’est pas rompue aux pratiques de gestion de projet, elle n’aura que faire d’une charte de projet ! Toutefois je doute qu’elle décide de lancer un projet pour jeter de l’argent par les fenêtres […]. C’est donc peut-être aussi une affaire de pédagogie.   

• Selon la sociologue Danièle Linhart [6] : « Les méthodes de transversalités, d’agilité, du Scrum, de l’holacratie… sont véhiculées par le modèle de l’entreprise libérée. […] Ces organisations transversales permettent de légitimer la suppression du management intermédiaire. Management intermédiaire devenu inutile en raison de l’intériorisation des contraintes de subordination au niveau individuel […] » Puis l’auteur ajoute que le juridique peut attaquer ce modèle managérial : « Le Tribunal de Grande Instance de Nanterre a émis un jugement en septembre 2013, déclarant ‘illicite’ l’autoévaluation qui devient un outil pour que la personne se dévalorise toute seule […] ». À l’heure où j’écris ces lignes, la cour d’appel de Versailles a infirmé le jugement du tribunal de grande instance de Nanterre. [7] (Pour rappel, article L1222-2 du code du travail précise que : « Les informations demandées, sous quelque forme que ce soit, à un salarié ne peuvent avoir comme finalité que d’apprécier ses aptitudes professionnelles. Ces informations doivent présenter un lien direct et nécessaire avec l’évaluation de ses aptitudes. Le salarié est tenu de répondre de bonne foi à ces demandes d’informations ». Par ailleurs, les pratiques « agiles » de gestion de projet, comme par exemple la rétrospective du framework Scrum, ne proposent pas de s’auto-évaluer pour pouvoir sanctionner un collaborateur mais pour pouvoir atteindre les objectifs du projet. Il s’agit de « réfléchir à des pistes pour améliorer la qualité et l’efficacité […]. » Par ailleurs c’est une auto-évaluation collective. « La Scrum Team discute de ce qui s’est bien passé durant le sprint, des problèmes rencontrés et de la manière dont ces problèmes ont été (ou n’ont pas été) résolus ».  Imaginez la situation inverse. Une situation dans laquelle, un joueur (ou une joueuse) de football refuserait d’indiquer à son entraîneur ses difficultés techniques au prétexte qu’il ne peut pas s’auto-évaluer. Vous conviendrez que la situation serait totalement ubuesque. Bien sûr, comme toujours, il ne s’agit pas d’être manichéen et mon propos ici n’est pas de dire qu’il ne peut pas y avoir de dérives. Il faut pouvoir évaluer les situations au cas par cas : chaque entreprise est unique, chaque projet est unique, chaque équipe est unique et chaque collaborateur est unique. En tout état de cause, l’agilité commence à porter ses fruits (chaos report 2015). 

• Le chef de projet : Les responsabilités du chef de projet se résument traditionnellement à 2 choses : d’une part, à dépenser un budget et d’autre part, à assigner des ressources.

• Le coordinateur de projet (Project Coordinator) : Les responsabilités du coordinateur de projet sont légèrement inférieures à celles d’un chef de projet ; il assiste le chef de projet dans ses tâches quotidiennes, notamment pour assigner les ressources aux différentes tâches du projet, mais il n’est pas autorisé à dépenser du budget.

• L’expéditeur de projet (Project Expeditor) : Les responsabilités de l’expéditeur de projet sont légèrement inférieures à celles du coordinateur de projet ; on le sollicite surtout pour produire les rapports d’avancement du projet. Il n’est pas autorisé à dépenser du budget ou à assigner des ressources.

• Le sponsor du projet : Le sponsor du projet est habituellement celui qui finance le projet ou le représentant de celui qui finance le projet. Il est généralement le supérieur hiérarchique du chef de projet mais ce rôle peut aussi être assuré par le client ou commanditaire du projet.

• Le manager fonctionnel : Il est généralement le supérieur hiérarchique des ressources du projet (bien sûr, tout dépend de la culture d’entreprise). En fonction de son niveau de pouvoir, il gère la disponibilité des ressources.      

• Le PMO (Project Management Officer): Il soutient le chef de projet en lui apportant des méthodes, des bonnes pratiques et des documents types (par exemple des templates). Il veille à ce que le chef de projet respecte la politique « projet » de l’entreprise. Il peut également, en fonction de son niveau de pouvoir contrôler le travail du chef de projet (je reviendrais sur ce rôle dans un prochain article).

• Le Scrum Master : il a un rôle légèrement différent de celui d’un chef de projet traditionnel puisqu’il agit en mode « agile ». En mode « agile », l’équipe de réalisation est « auto-organisée », ce qui veut dire que c’est elle-même qui se coordonne pour atteindre les objectifs du projet. Le Scrum Master (le « maître » du cadre) est là pour faciliter le respect du cadre de travail. Contrairement au chef de projet traditionnel, sa posture est beaucoup moins dominante (ce n’est pas lui qui assigne les ressources du projet par exemple mais l’équipe de réalisation).

• Le Product Owner : Là encore, il s’agit d’un rôle utilisé en mode « agile ». Le Product Owner (appelé parfois aussi P.O.) est le représentant du client. Il questionne celui-ci pour recueillir ses exigences. Une fois les exigences recueillies, le Product Owner hiérarchise ses besoins pour les transmettre à l’équipe de réalisation.  

ÉVALUER LA PERFORMANCE D’UN CHEF DE PROJET ?

Généralement, les critères d’évaluation des chefs de projet (qu’ils soient certifiés PMP® ou non) portent sur leur capacité à respecter le plan de gestion des bénéfices du projet. Celui-ci est habituellement focalisé sur le périmètre du projet, le planning et les coûts. On peut également y ajouter d’autres critères, comme la satisfaction client, la satisfaction de l’équipe de réalisation ou la satisfaction des parties prenantes clés (pour en savoir plus à ce sujet, cliquez-ici : le modèle de prédominance ). 

Le PMI® recommande pour chaque domaine de connaissances (communication, risque, coûts, etc.), de créer des « plans » [8]. Ce qu’on appelle aussi parfois des plans de management subsidiaires ou des plans de management secondaires. En quoi consiste ces plans exactement ? Ces plans se contentent d’expliquer les procédures à mettre en œuvre dans les domaines de connaissances concernés par le projet. Par exemple, si demain vous décidez d’entamer un régime alimentaire pour perdre du poids, vous allez probablement faire 4 choses :

• Premier temps : vous allez « lire » le régime de votre nutritionniste pour en comprendre la méthode et les principes théoriques ;
• Deuxième temps : vous allez rédiger (ou faire rédiger) votre propre programme alimentaire quotidien ;
• Troisième temps : vous allez vous efforcer de le suivre ;
• Quatrième temps : vous allez contrôler que votre corps se porte bien (analyse de sang, analyse des freins psychologiques, etc.) et ajuster votre régime en fonction des résultats.

Eh bien, si on devait appliquer cette métaphore à la gestion de projet, je dirais que c’est la même chose. Jugez par vous-même :   

• Premier temps : en tant que chef de projet, vous allez récupérer les documents d’évaluation des performances des collaborateurs (à savoir les templates, les modèles, le règlement intérieur, etc.) auprès de votre sponsor, département RH ou PMO pour comprendre la politique globale d’évaluation ;
• Deuxième temps : vous allez rédiger (ou faire rédiger) votre plan de gestion des ressources pour savoir comment évaluer votre équipe au quotidien, comment les récompenser, comment les sanctionner, etc. Vous en profiterez pour annexer ce sur quoi vous aussi, chef de projet, serez évalué (généralement, les chefs de projet sont évalués par le sponsor ou par le PMO) ;  
• Troisième temps : vous allez vous efforcer de suivre ce plan de gestion des ressources au quotidien ;
• Quatrième temps : vous allez vérifier que votre équipe et vous suivez bien ce plan de gestion des ressources et en profiterez pour vous faire contrôler vous aussi. Puis, vous ajusterez vos actions en fonction des résultats.

A noter : En France, l’évaluation des salariés d’entreprise n’est pas obligatoire. Toutefois, elle peut l’être si les conventions collectives en ont décidé autrement. Normalement, les résultats de l’évaluation du collaborateur sont strictement confidentiels, ce qui veut dire que le chef de projet ne peut pas les partager à l’ensemble de l’équipe. Enfin, à partir du moment où on a mis en place un dispositif d’évaluation pour un collaborateur, il convient de le mettre en place pour l’ensemble des collaborateurs.   

LES CHEFS DE PROJET A TRAVERS L’HISTOIRE

Depuis l’origine de l’humanité, le moins que l’on puisse dire c’est que nous n’avons pas manqué d’idées pour créer des produits, services ou résultats uniques. Et nous avons presque toujours, à cette occasion, géré des projets. En effet, il serait totalement illusoire de croire qu’Imhotep (avec les pyramides d’Egypte), Qin Shi Huandgi (avec la grande muraille de Chine), Gustave Eiffel (avec la tour Eiffel), Pierre et Marie Curie (avec l’isolation du radium) ou Pierre de Coubertin (avec les jeux olympiques) ont créé leur produit, service ou résultat sans tenir compte de leurs parties prenantes, ni des bénéfices sous-jacents. De la même façon, il serait totalement illusoire de lister ici l’intégralité des chefs de projet qui ont marqué l’histoire (peut-être un jour, mais pour cela j’aurais besoin de votre aide ! Si vous pensez à des chefs de projet célèbres, n’hésitez pas à les indiquer en commentaire de cet article, je serais ravi de les ajouter ! :-).

NB : Pour des raisons pédagogiques, je n’ai pas parlé ici des 5 fondateurs du PMI® (Project Management Institute) à savoir, (James Snyder, Eric Jenett, Gordon Davis, EA « Ned » Engman et Susan Gallagher car j’estime que leur contribution a été d’une toute autre nature. Si le sujet de l’avènement du PMI® vous intéresse, n’hésitez pas à consulter l’article que j’ai écrit à ce sujet, cliquez-ici : l’histoire du PMI®. Vous y trouverez un propos liminaires sur les fondateurs du PMI® et sur l’histoire de la certification PMP®.  

• Henri Laurence Gantt (aux alentours de 1910-1915) : Célèbre pour son tableau de bord légendaire, « le diagramme de Gantt ». Son diagramme marquera un tournant dans l’histoire de la gestion de projet. Il a par ailleurs, proposé un système de prime à la tâche. Il offrait une prime en plus du salaire quotidien, dès lors que l’employé accomplissait la tâche de la journée. Sa vision du management l’a conduit à humaniser le travail des salariés. Il est d’ailleurs l’un des précurseurs de l’école des relations humaines. C’est ce qui le conduira à se séparer de Taylor.

• Charles Sorensen (1910-1943) : Célèbre pour ses chaînes de montage à treuil. Charles Sorensen s’inspira des abattoirs de Chicago qui soulevait les carcasses de viande à l’aide de treuils pour proposer un dispositif analogue sur les moteurs de voiture Ford (notamment dans le développement des chaînes de montage).

• Henri Fayol (1916) : Il a écrit un livre intitulé « Administration industrielle et générale », dans lequel il présente des notions révolutionnaires pour l’époque, comme l’organigramme, la planification, la culture d’entreprise, l’empowerment ou encore le principe des primes de reconnaissance.  

• Henri Bessemer (1855) : Célèbre pour avoir créé un convertisseur de fonte brute servant à fabriquer de l’acier. Son dispositif portera son nom : « procédé Bessemer », et sera ensuite dupliqué dans d’autres usines pour y implémenter sa méthode.

• Donaldson Brown (1918) : Il a été administrateur pour le compte d’entreprises comme Dupont et General Motors Corporation. Il est l’un des précurseurs du « Framework Dupont », une technique de décomposition des ratios financiers, notamment avec le Retour sur Investissement (ROI) et le rendement des capitaux propres (ROI : Return On Equity).

• Walt Disney (1923) : Connu pour ses célèbres dessins animés (Mickey Mouse, Blanche-Neige, Donald Duck, etc.) et ses parcs à thèmes. La légende urbaine raconte qu’il aurait crée ses parcs de loisirs à l’origine pour ses salariés. Aujourd’hui, Walt Disney est la première entreprise de divertissement au monde.

• J. Robert Oppenheimer (1942-1945) : Oppenheimer est connu pour avoir joué un rôle majeur dans le Projet Manhattan. Ce projet visait à développer une arme de destruction massive. En dehors des considérations éthiques entourant ce projet, Oppenheimer est souvent mentionné pour avoir contribué à son avancement. Certains suggèrent même qu’il est l’un des créateurs du diagramme PERT, un célèbre outil de gestion de projet (pour en savoir plus, il y a même eu un film à ce sujet : cliquez-ici).

• Howard H. Aiken (1944) : Il est celui qui a participé à la création du premier ordinateur au monde, le Harvard Mark I d’IBM.

• Paul Baran, (1962), Vincent Cerf et Bob Kahn (1974) : L’US Air Force a sollicité Paul Baran (un informaticien américano-polonais) pour imaginer un réseau de communication à distance qui résisterait à une guerre nucléaire. Ses travaux seront utilisés pour servir de base au réseau Arpanet. Un peu plus tard, en 1974, Vincent Cerf et Bob Kahn ont mis au point le protocole TCP/IP qui donnera naissance à Internet.

• Steve Jobs, (1976-2011) : Il est le fondateur de l’entreprise Apple. Entreprise spécialisée dans le développement de produits électroniques et informatiques. Il est à l’origine de nombreux produits à fortes disruptions technologiques : iPod, iPhone, iPad, Apple Watch, etc. Steve Jobs est considéré comme l’un des plus grands visionnaires de son époque.

CONCLUSION : LE CHEF DE PROJET EST UN CATALYSEUR

Pour conclure, comme vous le voyez, le métier de chef de projet est un métier complet et à part entière. Il ne date pas d’hier et pourtant cette profession gagnerait à être davantage réglementée en  France : cela éviterait bien des malentendus, notamment par rapport à ses périmètres d’intervention. Il n’existe pas encore de recette magique sur ce qui ferait un bon chef de projet. Néanmoins, on sait qu’un chef de projet aura bien plus de chances de remporter l’adhésion de ses parties prenantes et d’atteindre ses objectifs s’il sait se positionner en « facilitateur ». C’est un « catalyseur ».

NB : un catalyseur accélère les réactions chimiques sans être consommé lui-même. De la même façon, un chef de projet facilite la réalisation des projets en stimulant l’efficacité et la collaboration des équipes, sans être directement impliqué dans les tâches. 

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Sources et références :

[1] Corrigé du quiz : Réponse C. Le chef de projet assume diverses fonctions, comme faciliter le travail de l’équipe projet en vue d’obtenir les résultats, et gérer les processus pour atteindre les résultats souhaités. PMBOK® 7th, section 1.2. Grâce à la facilitation, l’équipe projet est mieux à même de créer un consensus autour des solutions, de résoudre les conflits et de prendre des décisions. PMBOK® 7th, section : 2.3.3.

[2] Source : PMBOK 7ème édition, section 1.2.  

[3] Selon la définition de la gestion de projet donnée par l’Agence Française de normalisation (AFNOR).

[4] L’entreprise Axelos a été créée par le gouvernement britannique pour développer et exploiter des certifications de bonnes pratiques dans les divers domaines de la gestion de projet. Elle a été rachetée par la société PeopleCert.

[5] Scrum Guide, édition 2020. Guide très largement utilisé par ceux qui souhaitent mettre en œuvre les valeurs du manifeste Agile.      

[6] Propos recueillis lors de son interview sur la chaîne Xerfi Canal intitulée Des méthodes managériales pour renforcer la subordination des salariés. Et propos recueillis à partir de son livre intitulé La comédie humaine du travail, Danièle Linhart

[7] Source : CA Versailles 6e chambre 19 décembre 2014 n°13/03952. 

[8] Attention, dans le PMBOK® 7ème édition, l’expression « plan de management subsidiaire » porte parfois le nom de « plan de management secondaire ».

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