Quiz introductif :

Vous avez été nommé responsable d’un projet d’énergie renouvelable qui comporte plusieurs centaines de parties prenantes. Une des parties prenantes attire particulièrement votre attention. Il s’agit d’Anne-Laure, secrétaire générale au sein du cabinet du Premier ministre de la France. Elle ne connaît pas dans le détail votre projet mais c’est la cliente finale de votre client et vous vous retrouvez parfois avec des objectifs contradictoires à gérer. Selon le modèle de prédominance (Salience Model) proposé par Ronald K. Mitchelle, Bradley R. Agle et Donna J. Wood, quel type de variable ne fait pas partie des attributs d’Anne-Laure ?

1. Le pouvoir
2. La légitimité
3. L’urgence
4. L’engagement

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Corrigé du quiz en bas de cet article [1].

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Vous avez dit « modèle de prédominance » ? (the salience model en anglais)

Définition :

C’est à partir de ce terme que les auteurs du modèle de prédominance (the salience model) Ronald K. MITCHELL de l’université de Victoria, Bradley R. AGLE et Donna JI. BOIS de l’université de Pittsburgh ont défini un modèle. Il s’agit « du niveau de priorité accordé par le manager d’un projet aux diverses demandes des parties prenantes ». Les auteurs ont analysé les parties prenantes d’un projet et ont élaboré un modèle à partir de là (à ne pas confondre avec la théorie des parties prenantes).    

Lorsqu’un chef de projet démarre son projet, après avoir identifié son objectif principal et son dispositif, il doit ensuite cartographier les intérêts et enjeux de chaque partie prenante pour pouvoir mener les actions qui le conduiront à son achèvement. C’est un point souvent négligé par les chefs de projet, malheureusement trop focalisés sur l’objectif du projet et peu enclins à comprendre les diverses demandes (directes ou indirectes) des diverses parties prenantes. Inutile de préciser que c’est une erreur. Même le président de la République française Emmanuel Macron admet avoir commis à l’époque de la crise des gilets jaunes, « des erreurs », en sous-estimant l’impact de la transition écologique sur les classes moyennes.  La réussite du projet passe par une analyse fine et précise des parties prenantes d’un projet. 

Vous l’aurez compris, le « modèle de prédominance » nous incite à mieux comprendre les autres pour mieux les manager. Cette intention ne date pas d’hier. On retrouve bon nombre d’écrits qui nous rappellent l’importance cruciale de comprendre ses interlocuteurs pour atteindre ses objectifs. Lao Tseu disait : « Connaître les autres, c’est sagesse. Se connaître soi-même, c’est sagesse supérieure. Imposer sa volonté aux autres, c’est force. Se l’imposer à soi-même, c’est force supérieure ». Dans le domaine marketing, comprendre le comportement de ses futurs consommateurs, c’est comprendre ses motivations profondes. C’est en comprenant les besoins de leurs consommateurs, que les marqueteurs arrivent à leur proposer des produits qui satisfont leur besoin.

C’est la raison pour laquelle, si vous souhaitez passer la certification PMP® du PMI®, vous devez connaître ce « modèle de prédominance ». Cette notion fait référence au principe 3.3 du PMBOK 7th intitulé : « impliquer les parties prenantes de manière efficace« . J’ai déjà écrit un article sur ce sujet, j’y retrace des notions essentielles comme celle de registre des risques, de stratégie des alliés, etc. cet article va de pair avec le modèle de prédominance n’hésitez pas à le consulter.      

En quoi consiste ce modèle de prédominance ?

Il s’agit de comprendre les enjeux et intérêts des parties prenantes d’un projet à partir de leur degré de pouvoir, de crédibilité et de besoin d’attention immédiate (ce qu’on appelle également « attributs »).   

• Attribut de « pouvoir » d’une partie prenante : cela consiste à identifier dans quelle mesure une personne A peut amener une personne B à faire quelque chose qu’elle n’aurait pas faite autrement. Identifier son niveau de pouvoir coercitif. Par exemple : sa capacité à sanctionner. Son niveau de pouvoir de récompense. Par exemple : sa capacité à attribuer des primes. Son niveau de pouvoir de séduction, etc. [2]

• Attribut de « crédibilité » d’une partie prenante : cela consiste à identifier dans quelle mesure une personne A est crédible sur le projet. Par exemple : mesurer son degré d’expertise sur un sujet.

• Attribut d’ « urgence » d’une partie prenante : ce dernier est un peu plus subtil. Il consiste à identifier la vitesse de traitement acceptable, souhaité par une partie prenante. Pour ce faire, il convient de mesurer le temps qui s’écoule entre le moment où une partie prenante a décidé quelque chose et le moment où cette chose a été faite. Puis, de mesurer son degré de (im)patience acceptable. Par exemple : la convoitise d’un « monsieur tout, tout de suite » A ne sera pas la même que celle d’un « monsieur tout, tout de suite » B.    

Les chefs de projets qui souhaitent atteindre les objectifs de leurs organisations doivent donc accorder une attention particulière aux enjeux et aux intérêts des parties prenantes. Mais les auteurs du modèle sont assez clairs là-dessus : il ne s’agit pas non plus de faire des plans sur la comète ! Il convient d’être très prudent sur ces catégorisations puisqu’elles peuvent être inexactes ou incomplètes (et aussi changeantes en fonction des situations et évènements). Ce modèle est aussi une histoire de perception et il faut donc prendre garde aux phénomènes de projection psychologique.

Schéma n°1 : modèle de prédominance illustré (Salience Model)

Les 3 niveaux du modèle de prédominance

La puissance du modèle de prédominance réside dans la catégorisation faite par leurs auteurs.  Ils nous proposent 3 niveaux de catégorisation : les parties prenantes « potentielles » (latent stakeholders), « aux aguets » (expectant stakeholders) et « absolues » (definitive stakeholders).  

• Les parties prenantes de niveau 1 appelées « parties prenantes potentielles » (latent stakeholders) : elles ne disposent que d’un seul attribut de valeur (cf. les zones 1, 2 et 3 sur le schéma n°1) ; elles ont du pouvoir sans légitimité et sans besoin d’attention immédiate et vice et versa. Elles ont une faible prédominance. Ex : un fournisseur de machine à café dans un projet de déménagement.   

• Les parties prenantes de niveau 2 appelées « parties prenantes aux aguets » (expectant stakeholders) : elles disposent de deux attributs de valeur (cf. les zones 4, 5 et 6 sur le schéma n°1) ; elles ont du pouvoir et un besoin d’attention immédiate mais sans grande légitimité et vice et versa. Elles ont une prédominance moyenne. Ex : le client d’un projet.   

• Les parties prenantes de niveau 3 appelées « parties prenantes absolues » (definitive stakeholders) : elles disposent des 3 attributs de valeur (cf. la zone 7 sur le schéma n°1) ; elles ont du pouvoir, de la légitimité et un besoin d’attention immédiate. Elles ont une prédominance très forte. Ex : le directeur général d’une entreprise en commande d’un projet ou des actionnaires.   

Comment procéderiez-vous pour un projet de déménagement ? 

 Je vous propose de détailler ici ces différentes catégorisations pour un projet de déménagement d’usine en région Normandie :  

• Zone 1 – Partie prenante « inactive » (dormant) : Il s’agit des parties prenantes qui n’ont pas beaucoup d’interactions avec le projet mais qui ont le pouvoir d’imposer leurs décisions. Elles n’ont pas nécessairement de relation légitime avec le projet ou de revendications urgentes. Par exemple : un journaliste de la presse écrite qui écrit un article sur l’implantation de l’usine dans la région.

• Zone 2 – Partie prenante « à la discrétion de… » (discretionary) : elles ont la légitimité et de la crédibilité mais n’ont aucun pouvoir d’influence pour le projet. Par exemple : il pourrait s’agir du mécène du projet ou de bénévoles qui aimeraient voir ce projet émerger. Le chef de projet n’a pas une grande pression vis-à-vis d’eux.

• Zone 3 – Partie prenante « exigeante… » (demanding) : ce sont ceux qui ont donc des exigences sans forcément avoir beaucoup de pouvoir et/ou de légitimité. Ce sont un peu les mouches du coche, les râleurs internes à l’entreprise ou externes à l’entreprise. Pour les manager efficacement, il n’est pas nécessaire d’escalader leurs demandes à la direction ; toutefois, il convient de les garder à l’œil. Il pourrait s’agir par exemple pour un projet de déménagement, des voisins mécontents du bruit généré par les travaux. Laisser la situation pourrir pourrait générer des tracts de propagande, des évènements de blocage, etc.

• Zone 4 – Partie prenante « dominante » (dominant) : souvent les entreprises se focalisent sur celles-ci car elles ont à la fois le pouvoir et la crédibilité de faire des demandes multiples au chef de projet. Le chef de projet devra mettre en place un mécanisme formel de communication et de prise en compte de leurs demandes pour pouvoir les traiter efficacement. Il pourrait s’agir par exemple pour notre projet de déménagement, de créanciers importants ou des actionnaires de l’entreprise. Le chef de projet pourra mettre en place un bureau des relations avec les investisseurs.

• Zone 5 – Partie prenante « dangereuse » (dangerous) : ce sont les parties prenantes qui ont du pouvoir et un besoin d’attention immédiat. Elles peuvent utiliser des moyens coercitifs voire violents vis-à-vis de l’entreprise pour arriver à leurs fins. Typiquement, il peut s’agir de clients importants, d’associations syndicales importantes ou encore de fournisseurs monopolistiques. Dans le cas de notre projet de déménagement, il pourrait s’agir d’un arrêt brutal de projet suite à une décision politique (le maire de la commune ou le président de région).

• Zone 6 – Partie prenante « dépendante » (dependent) : ce sont les parties prenantes qui disposent d’une forte crédibilité et d’un fort besoin d’attention immédiat. Elles « dépendent » des autres pour pouvoir agir. Il convient également de les manager avec prudence car elles peuvent faire intervenir d’autres parties prenantes pour renforcer leur décision/action. Par exemple si notre projet de déménagement ne respectait pas certaines normes écologiques, elles pourraient se mobiliser pour faire intervenir une autorité juridique ou politique.

• Zone 7 – Partie prenante « décisive » (definitive) : ce sont les parties prenantes les plus puissantes du projet. Tels des « monarques », elles disposent des pleins pouvoirs. Elles ont à la fois le pouvoir, la légitimité et le besoin d’attention immédiat. C’est souvent le cas des actionnaires des projets ou financeurs de projets qui doivent être placés à un niveau de priorité extrêmement élevée. Il y a eu par le passé quelques affaires de patrons déchus, qui, du jour au lendemain ont été limogés car ils n’étaient pas suffisamment en mesure de répondre aux enjeux de leurs actionnaires (cf. Travis Kalanick, créateur de l’application Uber). Typiquement dans le cadre d’un projet de déménagement, il s’agirait du directeur général de l’entreprise.

• Zone 8 – Partie prenante « hors zones » (non-stakeholder) : Ce sont les personnes qui n’ont pas d’intérêt direct ou indirect sur le projet et qui ne pourraient pas être affectées directement ou indirectement sur le projet. Il peut éventuellement s’agir de parties prenantes potentielles  qui pourraient être impactées par le projet ou affectées par le projet.

Pour conclure, le modèle de prédominance est un outil de management stratégique pour pouvoir gérer les parties prenantes d’un projet. Il ambitionne d’investir les enjeux et intérêts des parties prenantes à partir de leur attributs : pouvoir, crédibilité et besoin d’attention immédiate. Toutefois, il serait totalement illusoire (et même dangereux) d’enfermer ses interlocuteurs au travers des attributs qu’ils représentent. Une personne peut avoir de la légitimité un jour, parce qu’experte d’un sujet et devenir ignorante un autre jour parce que le sujet en question s’est transformé (exemple : maîtriser un système d’information A et ignorer un système B). Toutefois, cet outil est vraiment intéressant. Un jour, j’ai préparé un projet pendant près de 3 mois pour le présenter au directeur général d’une entreprise. Le jour de la présentation, celui-ci venait d’être limogé (mais je n’en étais pas informé). Son remplaçant (le directeur général adjoint donc) avait émis plusieurs suggestions au sujet du projet, mais j’étais resté focalisé sur la demande initiale du directeur général. Si j’avais eu ce modèle en tête, il est certain que j’aurais agi différemment et intégré que son adjoint était devenu dès lors une partie prenante décisive !

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Sources et références :

Article inspiré des travaux de Mitchell, Ronald K., et al. “Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts.” The Academy of Management Review, vol. 22, no. 4, Academy of Management, 1997, pp. 853–86, https://doi.org/10.2307/259247.

[1] Corrigé du Quiz : Réponse D. Le modèle de prédominance (Salience Model), ne comporte que 3 variables, le pouvoir d’influencer, la légitimité des relations des parties prenantes avec le projet et l’urgence de la demande que les parties prenantes émettent vis-à-vis de leur engagement. PMBOK® 7th : 4.2.7.5. 

[2] Il existe une multitude de façon d’exercer du pouvoir. Le pouvoir grâce à la maîtrise de l’information, le pouvoir grâce à la maîtrise de savoirs, le pouvoir hiérarchique, le pouvoir du charisme, etc.