Quiz introductif :
Gudule a Ă©tĂ© nommĂ© responsable d’un projet pour rĂ©aliser un dĂ©mĂ©nagement d’une usine de fabrication dâagrafeuse. Gudule et son Ă©quipe rĂ©alisent brainstorming pour prĂ©parer leur wbs selon le standard du PMIÂź. Diriez-vous que la WBS est :
A/ Orientée sur les processus du projet
B/ Orientée sur les tùches du projet
C/ Orientée sur les livrables du projet
D/ Orientée sur les dates du projet
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Corrigé du quiz en bas de cet article [1].
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La WBS : Son histoire, sa dĂ©finition Â
La WBS a Ă©tĂ© utilisĂ©e pour la premiĂšre fois par le dĂ©partement amĂ©ricain de la dĂ©fense pour le dĂ©veloppement de systĂšmes de tĂ©lĂ©communications dans le milieu des annĂ©es 60. Câest aussi pendant cette pĂ©riode (en 1958) que le gouvernement amĂ©ricain, la Navy principalement, a mis au point une technique de gestion projet redoutable (le diagramme PERT : Program Evaluation and Review Technique).Â
Elle permit de gagner 3 ans sur un projet d’une durĂ©e de 7 ans. La WBS reprĂ©sente la figure de proue des pratiques de gestion de projet surtout en approche de dĂ©veloppement prĂ©dictive. C’est une technique trĂšs plĂ©biscitĂ©e par les chefs de projet PMPÂź car elle leur permet dâavoir une vue globale du projet Ă rĂ©aliser. Dâailleurs, si vous envisagez de passer la certification PMPÂź prochainement, sachez que c’est un processus trĂšs important pour le PMIÂź (Ă tel point, quâils en ont consacrĂ© un livre spĂ©cifique intitulĂ© : Practice Standard for WBS. Câest ce que je vous propose de dĂ©couvrir cette semaine.
DĂ©finition : « Le wbs est une dĂ©composition hiĂ©rarchique du pĂ©rimĂštre total du projet qui dĂ©finit le travail que l’Ă©quipe projet doit rĂ©aliser pour atteindre les objectifs et produire les livrables requis » PMBOKÂź 7th.Â
Le WBS est lâacronyme de Work Breakdown Structure. Câest une sorte de vue Ă©clatĂ©e dâun livrable de projet Ă livrer, gĂ©nĂ©ralement on y retrouve ce quâil y a Ă faire. Câest une traduction visuelle du « quoi faire » dans un projet (schĂ©ma n°1). Comme son nom lâindique, il sâagit dâune dĂ©composition du livrable principal dâun projet en sous-livrable (cf. schĂ©ma n°2). On y retrouve le livrable du produit, ses composants mais Ă©galement la partie qui concerne les livrables de la documentation du projet, Ă savoir la gestion du projet (cf. composant 1.5 du schĂ©ma n°1). Â
- Work: le terme Work correspond au travail Ă rĂ©aliser mais attention, car il y a un piĂšge concernant la WBS ; c’est un faux ami, il s’agit dans ce cas-ci du rĂ©sultat du travail rĂ©alisĂ© (cf. schĂ©ma n°3).
- Breakdown: en français cela pourrait se traduire par une subdivision par exemple lorsquâon dĂ©coupe une baguette de pain en morceaux, on rĂ©alise une subdivision d’un livrable principal (la baguette) en sous-livrable (les morceaux de pain)
- Structure: en français, le terme structure signifie organisation cohĂ©rente des parties d’un systĂšme. Ex : Structure dâune entreprise. Â
Pour bien comprendre cette notion, je vous propose de faire quelques distinctions entre 3 notions principales, Ă savoir les notions de livrable, de sous-livrable et de tĂąche.
Supposons que le livrable principal de notre projet soit une tarte au citron meringuĂ©e. On aurait comme sous-livrables, ses 3 composants, Ă savoir : la pĂąte sablĂ©e, la crĂšme citronnĂ©e et la meringue. Si on sâamusait Ă additionner ces 3 sous-livrables, on obtiendrait notre livrable principal, Ă savoir : la tarte au citron meringuĂ©e. Eh bien, ce premier principe se nomme, principe « dâintĂ©gralité » ou encore « rĂšgle des 100% ». Dans notre WBS, on doit pouvoir retrouver 100% des sous-livrables de notre livrable principal.
- Livrable principal du projet : tarte au citron meringuée
- Sous-livrable n°1 : la pùte sablée
- Sous-livrable n°2 : la crÚme citronnée
- Sous-livrable n°3 : la meringue
Ensuite on aurait comme tĂąche Ă rĂ©aliser l’ensemble des travaux Ă produire pour fabriquer les sous-livrables. Si on reste sur notre exemple cela correspondrait aux tĂąches Ă rĂ©aliser de la recette. Pour la pĂąte sablĂ©e on aurait Ă prĂ©chauffer le four, mĂ©langer les Ćufs et le sucre, ajoutez de la farine, etc.
Mais pour produire le sous-livrable n°1 (qui reste un livrable), je dois rĂ©aliser un certain nombre de tĂąches (que lâon appelle « activitĂ©s » en gestion de projet [2]. Â
- Livrable : la pùte sablée
- TĂąche n°1: prĂ©chauffer le fourÂ
- TĂąche n°2 : mĂ©langer les Ćufs
- TĂąche n°3: ajouter du sucreÂ
- Tùche n°4: ajouter la farine
LĂ oĂč ça se complique pour certains, câest que la WBS ne rend compte que des « livrables » et « sous-livrables » du projet ; elle ne doit pas faire apparaĂźtre les activitĂ©s (ou tĂąches) [2] du projet. Comme vous le voyez dans le schĂ©ma n°1 ou n°2, on n’y raisonne pas en termes de tĂąches [2] mais en termes de livrables (pour la diffĂ©rence entre les 2 termes, cf. schĂ©ma n°3). En fait, la confusion vient du fait quâau Royaume-Uni on raisonne en termes de tĂąches (eh oui, je sais, ils ne font jamais rien comme tout le monde les Anglais :)) et aux USA, on raisonne en termes de livrables. Mais Ă la dĂ©charge des Anglais, la confusion est un peu plus profonde que cela. Le PMIÂź Ă lâorigine raisonnait en termes de tĂąches (entre 1987 et 1996) et ce nâest quâĂ partir de 1996 quâils ont commencĂ© Ă raisonner en termes de livrables. Depuis lors, la confusion est frĂ©quente.     Â
Structure de la WBS : centre de consolidation, lot de planification et lot de travaux  Â
Comme vous avez pu le voir sur le schĂ©ma n°1, la WBS comporte 4 niveaux câest-Ă -dire des « sous-livrables », puis des « sous-sous-livrables », puis des « sous-sous-sous-livrables ». Mais vous conviendrez quâil est plus utile de trouver des termes plus ergonomiques Ă ces sous-sous-livrables ! Si le nombre de niveaux importe peu, il y a en revanche 3 termes clĂ©s Ă retenir ou plutĂŽt 3 mĂ©canismes principaux.Â
- Les centres de consolidation (control account) : « un centre de consolidation est un point de maĂźtrise du management oĂč le pĂ©rimĂštre le budget et l’Ă©chĂ©ancier sont intĂ©grĂ©s et comparĂ©s Ă la valeur acquise pour la mesure de performance » (PMBOK 6th). Autrement dit, câest ce qui correspond au niveau 2 de notre schĂ©ma n°1. On pourrait trĂšs bien imaginer retrouver sur ce niveau, les coĂ»ts correspondant Ă la fabrication de ces livrables ou encore les indices de performance des coĂ»ts (comme la CPI) mais cette information relative Ă lâearn value management nâest pas encore utile Ă ce stade. Elle intervient gĂ©nĂ©ralement aprĂšs avoir fait plusieurs estimations des coĂ»ts pour Ă©laborer le budget du projet. Ce niveau servira plus tard Ă consolider le budget du projet en additionnant les centres de consolidation entre eux (je reviendrai sur ces notions relatives Ă lâEarn Value Management et au budget dans de prochains articles). Â
- Les lots de planification (planning package): « est un Ă©lĂ©ment de l’organigramme des travaux Ă un niveau infĂ©rieur Ă celui du centre de consultation et Ă un niveau supĂ©rieur Ă celui du lot de travaux, dont le pĂ©rimĂštre du travail est connu mais sans le dĂ©tail des activitĂ©s de lâĂ©chĂ©ancier » (PMBOK 6th). Comme vous pouvez le voir, ce niveau est un niveau intermĂ©diaire, il correspond Ă ce quâon devra planifier Ă court terme dĂšs quâon aura pris connaissance des activitĂ©s Ă rĂ©aliser. Ce lot nâest pas vraiment stratĂ©gique (contrairement au lot de travaux).  Â
- Les lots de travaux (work package): « le lot de travaux est le niveau le plus bas du WBS. Il est assorti dâun identifiant unique. Ces identifiants fournissent une structure pour le regroupement hiĂ©rarchique des coĂ»ts, de lâĂ©chĂ©ancier et des informations sur les ressources ainsi quâune forme de code WBS » (PMBOK 6th). Le PMBOK 7th apporte plus de prĂ©cision : « Travail dĂ©fini au plus bas niveau de lâorganigramme des travaux du projet pour lequel le coĂ»t et la durĂ©e sont estimĂ©s et gĂ©rĂ©s ». Comme son nom lâindique, il sâagit ici dâun « lot » de travaux. Il sâagit dâun « lot de plusieurs tĂąches Ă rĂ©aliser ». Ce niveau de la WBS est hautement stratĂ©gique car câest Ă partir de ce niveau que le chef de projet va assigner ses ressources aux diffĂ©rentes tĂąches pour pouvoir produire les lots de travaux concernĂ©s. Ainsi, il crĂ©era une matrice RACI pour chacun des lots de travaux (pour dĂ©couvrir ou redĂ©couvrir l’article, cliquez-ici : matrice RACI). Par exemple, dans le cas de notre schĂ©ma n°1, pour ce qui est du lot de travaux : 1.2.2.2, intitulĂ© : « titre du livre », on aura une personne responsable de lâexĂ©cution de cette tĂąche (Responsible), une personne redevable de la tĂąche (Approval), une personne (ou plusieurs personnes) auprĂšs de qui on va demander conseil (Consulted) et une personne (ou plusieurs personnes) que lâon va informer (I) rĂ©guliĂšrement du statut de la tĂąche.     Â
Et Ă quoi sert le « code » situĂ© dans notre WBS ?  Le code sert Ă repĂ©rer immĂ©diatement les livrables dont il est question : on les appelle « Code of Accounts ». Ils vont ensuite ĂȘtre reportĂ© dans une annexe que l’on appelle « dictionnaire de la WBS ». Vous lâaurez compris, ce dictionnaire servira ensuite Ă expliciter chacun des composants de la WBS. Il permettra ainsi Ă chaque partie prenante de mieux comprendre le(s) livrable(s) dont il est question. Comment ce code est-il crĂ©Ă© ? Il existe plusieurs techniques de classification. On peut utiliser le principe de numĂ©rotation classique, Ă lâexemple dâun sommaire de livre : 1.1, 1.2, 1.3, etc. On peut aussi utiliser le principe de classification alphabĂ©tique : A.A, A.B, A.C, A.D, etc. Et on peut aussi utiliser le principe de classification alphanumĂ©rique : A.1, A.2, A.3, B.2, etc.      Â
Ă quoi sert la WBSÂ ?
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- Sâorganiser: La WBS est un outil dâorganisation trĂšs utile pour les chefs de projet. Elle permet de ne rien oublier en termes de livrables Ă produire. Sur les petits projets, il est facile de dresser la liste des choses Ă faire. Mais lorsquâon parle de projets impliquant des dizaines voire des centaines de personnes, la WBS est dâune importance capitale. Elle permet de crĂ©er plusieurs « mini » projets Ă lâintĂ©rieur du projet.
- Communiquer: La WBS est un outil dâorganisation certes mais câest aussi un formidable outil de communication. En tant que servant-leader, vous devez ĂȘtre en mesure dâoffrir une vue globale du projet (ou de la phase du projet) aux diverses parties prenantes du projet.
- Planning : Une fois créée, la WBS va nous permettre de réfléchir aux diverses tùches à réaliser pour produire ses différents sous-livrables.
- Ressources : Une fois crĂ©Ă©e, la WBS va Ă©galement nous permettre de prĂ©voir un engagement des ressources. Il sâagit de rĂ©flĂ©chir aux compĂ©tences nĂ©cessaires Ă la rĂ©alisation de chaque sous-livrable. Une fois cette rĂ©flexion faite, il sera facile dâassigner les personnes aux diverses tĂąches Ă produire (cf. Matrice RACI Ă©voquĂ©e prĂ©cĂ©demment).
- Risque: Elle va permettre au chef de projet dâidentifier les risques principaux de son projet. Ces risques seront ensuite affinĂ©s dans ce qu’on appelle un registre des risques.
- Changement : elle Ă©vite les changements de pĂ©rimĂštre incontrĂŽlĂ©s quâon appelle Ă©galement « dĂ©rives de pĂ©rimĂštre » (scope creep). Par exemple : si votre client souhaite remplacer une tarte au citron meringuĂ©e par une tarte tatin. Vous pourrez plus facilement en mesurer les impacts et les possibilitĂ©s techniques. Surtout si le(s) changement(s) de livrable nĂ©cessite(nt) dâautres compĂ©tences et dâautres types de coĂ»ts que ceux que vous aviez commencĂ© Ă engager. La WBS permet de garder un Ćil sur le livrable souhaitĂ©. On peut bien sĂ»r modifier le pĂ©rimĂštre dâun projet toutefois, il faut pouvoir en mesurer les impacts rapidement et facilement. Et surtout, vĂ©rifier sâils correspondent bien Ă lâesprit initial recherchĂ© (que lâon a traduit dans notre WBS).
Astuce : Technique 8/80
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Lorsquâon crĂ©e la WBS de son projet et que lâon commence Ă comprendre sa mĂ©canique, on va se poser un certain nombre de questions comme : suis-je descendu assez bas dans la dĂ©composition de la WBS ? Ă quel niveau doit correspondre le point le plus bas de la WBS ? etc. Pour ce faire, il existe une technique, la technique des 8/80. Cette technique consiste Ă vous demander si le lot de travail Ă rĂ©aliser reprĂ©sente environ 1 journĂ©e de travail (8 heures) ou environ 2 semaines de travail (80 heures). Si vous ĂȘtes sur un petit projet, vous prendrez comme point le plus bas environ « 1 jour » de travail et si vous travaillez sur un gros projet, vous prendrez comme point le plus bas « 2 semaines ». Pour les petits projets, si les lots de travaux correspondent Ă 2 semaines de travail, cela voudra vraisemblement dire que vous pourrez encore subdiviser votre sous-livrable dâun niveau. Pour les gros projets, si les lots de travaux sont trop complexes Ă rĂ©aliser, on peut aussi crĂ©er plusieurs WBS, notamment en sĂ©parant les WBS des diffĂ©rentes phases du projet (1 WBS par phase). Ce qui permettra dâaffiner encore davantage le dĂ©coupage. Â
Attention : Ă ce stade, il nâest pas encore question de lister « dans le dĂ©tail » toutes les activitĂ©s nĂ©cessaires pour produire le(s) livrable(s) dont il est question (et encore moins leur durĂ©e). Ce travail interviendra davantage lorsque vous Ă©laborerez votre planning. Pour lâinstant, puisque vous nâen ĂȘtes quâau stade de crĂ©ation de votre WBS, vous allez simplement vous donner une mĂ©trique « gros maille » pour dĂ©finir le niveau le plus bas de votre WBS. Â
Ne pas confondre WBS, OBS, RBS, PBS Â Â
Il existe dâautres formes de diagrammes qui ressemblent Ă la WBS mais qui nâen sont pas vraiment. Elles sont utiles car elles donnent Ă©galement dâautres aperçus rapides de ce qui se passe dans votre projet. Retenez simplement, quâelles nâont pas les mĂȘmes objectifs.
LâOBS : Organizational Breakdown Structure (OBS), quâon appelle Ă©galement Organigramme fonctionnel « est une reprĂ©sentation hiĂ©rarchique de lâorganisation du projet qui illustre la relation entre les activitĂ©s du projet et les unitĂ©s organisationnelles qui vont effectuer ces activitĂ©s » (PMBOKÂź  7th). Autrement dit, il sâagit dâune reprĂ©sentation visuelle des dĂ©cisionnaires du projet. Câest une sorte dâorganigramme des acteurs du projet (comme les organigrammes dâentreprise). Elle est facultative pour un projet. Pour voir un exemple, cliquez-ici.
La RBS : La Risk Breakdown Structure (RBS), quâon appelle Ă©galement Organigramme des risques « est une reprĂ©sentation hiĂ©rarchique des sources de risque dâun projet » (PMBOKÂź 7th). Comme vous le voyez, il sâagit dâune autre technique pour se reprĂ©senter visuellement les catĂ©gories de risques individuels et globaux du projet. Elle est fortement conseillĂ©e pour un projet. Pour voir un exemple, cliquez-ici.
La RBS : La Resource Breakdown Structure (RBS), quâon appelle Ă©galement Organigramme des ressources « est une reprĂ©sentation hiĂ©rarchique des ressources par catĂ©gorie et par type » (PMBOKÂź 7th). A la diffĂ©rence de lâOBS, la RBS permet de connaĂźtre « toutes » les professions du projet. On cherche Ă se reprĂ©senter Ă la fois les professions nĂ©cessaires aux tĂąches du projet mais Ă©galement les niveaux de compĂ©tences souhaitĂ©s. Elle est obligatoire pour un projet. Pour voir un exemple, cliquez-ici.
La PBS : La Product Breakdown Structure (RBS), quâon appelle Ă©galement Organigramme du produit « est une structure hiĂ©rarchique prĂ©sentant les composants et les livrables dâun produit » (PMBOKÂź 7th). Si vous ĂȘtes dĂ©jĂ entrĂ© dans un service aprĂšs-vente automobile pour commander une piĂšce (par exemple, un embrayage), le rĂ©ceptionniste dispose gĂ©nĂ©ralement dâun Ă©cran avec une piĂšce automobile reprĂ©sentant lâensemble de ces composants en piĂšces dĂ©tachĂ©es. Lâexpression piĂšces dĂ©tachĂ©es serait tout Ă fait Ă propos pour parler de la PBS. Elle est facultative pour un projet. Pour voir un exemple de vue Ă©clatĂ©e, cliquez-ici (page 4/5 du pdf ou alors 3/4 du document). Mais quelle est la diffĂ©rence alors avec la WBS ? Eh bien, la diffĂ©rence entre la PBS et la WBS est trĂšs fine. Dans la WBS, on va retrouver en plus du produit, les autres « travaux » du produit de projet. Par exemple : la partie « gestion de projet » (cf. la brique violette n°1.5 du schĂ©ma n°1 citĂ© plus haut dans cet article). On pourra y trouver notamment, les documents dâintĂ©gration du projet : le calendrier de rĂ©fĂ©rence, les coĂ»ts de rĂ©fĂ©rence, les contrats, les business documents, etc.
Conclusion
Pour conclure, retenez que la WBS s’intĂ©resse au « quoi » livrer, elle ne s’intĂ©resse pas au « comment » livrer. C’est Ă dire quâelle ne regarde pas les dĂ©pendances entre les tĂąches, ni la nature des tĂąches Ă rĂ©aliser ou mĂȘme leur durĂ©e. Retenez aussi que le terme « Work » est un faux ami. Depuis 1996, le PMIÂź ne parle plus de « tĂąches » mais de « livrables ». Une WBS n’est composĂ©e que de livrables et de sous-livrables (et de rien d’autre !). Nâoubliez pas aussi qu’il ne peut y avoir de WBS sans dictionnaire de la WBS. L’idĂ©e Ă©tant de permettre Ă chaque partie prenante de comprendre chacun des composants de la WBS via un systĂšme de numĂ©ration cohĂ©rent (cf. code of accounts). Nous avons Ă©galement vu que la WBS comportait de nombreux avantages, aussi bien pour les chefs de projet que pour les parties prenantes (que ce soit en termes de communication, d’organisation ou de contrĂŽle des changements). Enfin, je dirais aussi qu’au delĂ de la WBS, le chef de projet doit savoir retranscrire le pĂ©rimĂštre souhaitĂ© par son client le plus fidĂšlement possible mĂȘme s’il est en dĂ©saccord avec celui-ci (bien sĂ»r il peut donner des conseils mais in fine, c’est le client qui dĂ©cide, aprĂšs tout le client est roi !). De la mĂȘme façon, qu’un interprĂšte musical, le chef de projet doit savoir disparaĂźtre pour faire parler la voix de son client. đ  Â
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Sources et références :
[1] CorrigĂ© du quiz : RĂ©ponse C. RĂ©ponse C. Depuis 1996, la WBS est orientĂ©e selon les livrables et sous-livrables dâun projet.Â
[2] « ActivitĂ©s » et « tĂąches » sont 2 termes quasiment synonymes. Toutefois, le PMIÂź parle davantage dâactivitĂ©s que de tĂąches.  Dâailleurs, les processus de crĂ©ation dâun planning en approche de dĂ©veloppement prĂ©dictive nous renvoient Ă des activitĂ©s et non Ă des tĂąches. Ex : Define activity (dĂ©finir les activitĂ©s), sequence activity (organiser les activitĂ©s en sĂ©quence), estimate activity duration (estimer la durĂ©e des activitĂ©s), etc. A lâinverse, le terme « tĂąche » est trĂšs utilisĂ© en approche de dĂ©veloppement « agile », câest un terme trĂšs utilisĂ© dans le monde de lâIT (Technologies de lâInformation). Dâailleurs les logiciels de gestion de projet ne parlent pas « dâactivitĂ©s » mais de « tĂąches ». Pour ces raisons, jâai utilisĂ© ces 2 termes de façon indiffĂ©renciĂ©e mais retenez bien (surtout si vous envisagez de passer lâexamen PMPÂź) que les termes « tĂąches » et « activitĂ©s » signifient la mĂȘme chose. Â
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Article intĂ©ressant avec des notions bien expliquĂ©es đ merci
Merci beaucoup Laurent !! Si vous avez des questions vous savez oĂč me trouver.
Article trĂšs clair et explique de maniĂšre trĂšs simple un concept pas toujours facile Ă comprendre. La WBS est Ă©galement importante au niveau de la gestion des coĂ»ts du projet car la dĂ©coupe en livrable permet la gestion de budget et d’avoir une visibilitĂ© sur les coĂ»ts de chaque Ă©tape du projet. J’espĂšre ne pas faire erreur đ
Merci beaucoup Samira pour votre message. Effectivement vous avez raison, une fois la WBS crĂ©Ă©e, on pourra faire des estimations sur les diffĂ©rents livrables. C’est d’ailleurs ce qui nous permettra d’Ă©laborer ensuite un budget de rĂ©fĂ©rence (Cost baseline).
bonjour
j’ai un cas de figure particulier , il s’agit de 6 entites qui travaille sur PS de facon totalement independante, la DSI souhaite calculer le rĂ©sultat Ă terminaison au niveau du groupe , est il possible de creer un report qui puisse extraire ces informations de facon periodique,
Bonjour Benamar,
Je vous remercie pour votre question. Il y a encore peu de lecteurs qui osent utiliser cette fonction « commentaire » donc bravo Ă vous pour cette initiative ! đ Votre question Ă©voque diffĂ©rents concepts clĂ©s, donc il m’est difficile de vous rĂ©pondre sans plus de prĂ©cisions. Par ailleurs, les termes « PS » et « rĂ©sultat Ă terminaison », ne sont pas des termes PMIÂź (Project Management Institute).
En attendant, voici ce que je peux vous dire :
La WBS n’a pas d’entitĂ©s indĂ©pendantes, elles sont toutes corrĂ©lĂ©es Ă un livrable final, elles sont donc toutes « dĂ©pendantes » ou « interdĂ©pendantes » si vous prĂ©fĂ©rez.
Si votre DSI vous parlait « d’estimation Ă terminaison », dans ce cas, je vous renvoie Ă mon article intitulĂ© : https://prome-t.com/equations-pmp/, vous y trouverez une Ă©bauche du management de la valeur acquise (earn value management). Je vais bientĂŽt proposer une formation PMPÂź qui parlera de ces sujets. Souhaitez-vous que je vous inscrive sur ma liste d’attente ? Si oui, n’hĂ©sitez pas Ă m’Ă©crire Ă l’adresse suivante : contact@prome-t.com (mettez bien en objet de votre email « formation PMP »).
TrĂšs bonne continuation Ă vous,
Tarik
bonjour
je souhaite avoir des informations sur une demande a laquelle je n’ai pu repondre etant junior ds le domaine merci
karim
Bonjour Benamar,
Oui bien sûr, quelle est votre demande ? Si je peux vous aider ce sera avec plaisir !! ^^