Recruter des ressources dans un projet : Halte à l’effet « halo » !

Quiz introductif :

Jenifer est une salariée brillante, c’est une excellente développeuse informatique. Elle a d’ailleurs remporté le trophée de la meilleure développeuse l’année dernière. Le directeur de l’entreprise a promu Jenifer à un poste de Directrice de projet en affirmant qu’elle serait aussi la « meilleure » à ce poste. Ceci est un exemple de (plusieurs réponses sont possibles) :

Effet halo
Effet de notoriété
Effet de contamination
Effet Dunning-Kruger

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Corrigé du quiz en bas de cet article [1].

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L’effet halo : Définition

Quel est le point commun entre Michel Platini, Saïd Aouita et Diego Maradona ? Ils ont tous les trois été d’excellents champions et ont échoué dans leur rôle d’entraîneur. On a souvent tendance à croire qu’une personne brillante dans un domaine le sera également dans un autre. Ceci est un exemple bien connu de « l’effet halo » que l’on rencontre souvent lors de projets d’entreprise.

Définition :

L’effet halo consiste à inférer d’une impression générale une caractéristique spécifique. Philip Rosenzweig. Cet effet est également connu sous les expressions d’effet de « notoriété » ou encore de « contamination ». Il a été découvert par Edward Thorndike en 1920 et popularisé par Solomon Ash en 1946. L’effet halo est donc un énième biais cognitif à ajouter à la longue liste des erreurs de raisonnement que nous pouvons faire. Bien sûr, si vous vous formez à PMP® prochainement ou que vous vous apprêtez à passer la certification PMP® dans un futur proche, vous n’aurez pas de questions sur « tous » les biais cognitifs qui peuvent nous induire en erreur (pour en savoir plus, cf. les questions de l’examen PMP®). Mais disons que l’effet halo est un biais cognitif que vous devez connaître car il se manifeste régulièrement dans nos projets. L’effet halo se manifeste sous une multitudes d’angles. Voici quelques exemples :

L’effet halo dans les projets

C’est l’exemple donné en préambule de cet article. Cela consiste à croire que parce qu’une personne a réussi dans un domaine de compétences, elle réussira automatiquement dans un autre. « Non » un bon développeur informatique, ne sera pas nécessairement un bon chef de projet. Bien sûr, il est tout à fait possible qu’un bon développeur soit un excellent chef de projet mais il n’y a pas de fatalité !

L’effet halo dans le domaine marketing

Cela consiste à croire qu’un produit sera « bon » simplement parce que le consommateur apprécie la marque. C’est le cas de la salière de Peugeot, de la montre Ferrari ou encore de la machine à café Lamborghini. Vous l’aurez compris, ce n’est pas parce qu’une montre a été créée par la marque Ferrari qu’elle disposera des mêmes performances techniques que ses voitures d’exception. Là encore il n’y a pas de fatalité (et chacun ses goûts après tout !) mais il n’est pas impossible que les spécialistes de ces produits dérivés vous déconseillent de les prendre pour des raisons techniques.

Luge Porsche

Salière Peugeot

Montre Ferrari

Machine à café Lamborgini

L’effet halo à l’école

Cela consiste à croire qu’une personne jugée « belle » est plus intelligente que les autres (et inversement, une personne « jugée laide » sera considérée comme moins intelligente que les autres). Là encore, on infère une impression générale à partir d’une seule caractéristique spécifique.

Exercice :

Imaginez maintenant le scénario suivant : vous êtes belge et vous devez travailler sur un projet basé en région parisienne sans votre famille et pour une durée de 6 mois. Vous souhaitez partager un appartement en colocation avec d’autres personnes pour mutualiser les coûts. Vous recherchez donc 2 colocataires. L’agence immobilière en charge de votre besoin revient vers vous et vous communique une liste de personnes :

2 Suédoises, secrétaires de direction souvent en déplacement à l’étranger
2 femmes professeurs de français originaires de la région de Bordeaux
2 Portugais passionnés de Football venus en France pour poursuivre leur étude
Un bodybuilder passionné d’écologie
Un Hollandais venus à Paris pour ouvrir un coffee-shop
Un couple d’Iraniens marchand de tapis
Un couple de Coréen travaillant dans un restaurant asiatique

Alors, vous choisissez qui ?

Et si on vous avait dit ça, auriez-vous fait le même choix ?

Les 2 Suédoises ont respectivement 58 et 59 ans et ont été affectées à Paris en raison de problème de santé…
Les deux profs de français sont toutes les deux amatrices de hard rock…
Les deux Portugais passionnées de football sont sourds-muets…
Le bodybuilder prévoit de faire venir sa femme et ses 4 enfants très prochainement…

Peut-être que pour faire votre choix, vous aviez d’autres « représentations » de ce que pouvait être des suédoises, des professeurs de français ou des Portugais… Si cela a été le cas, c’est que vous avez probablement fait votre choix en fonction de « stéréotypes », de « préjugés » ou encore de « discrimination ». Là encore, vous avez été victime de biais cognitifs.

Bien sûr, il serait totalement illusoire de vouloir dresser la liste de ses propres biais cognitifs avant de prendre une décision mais il serait encore plus improductif de se laisser guider par ses propres erreurs de raisonnement.

Pour ce type d’exercice, vous l’aurez compris il fallait partir des « compétences » requises chez un colocataire pour pouvoir faire son choix. Ainsi l’appartenance ethnique, sociale ou idéologique étaient totalement inutiles pour pouvoir traiter l’information efficacement et pour pouvoir décider efficacement.

De la même façon, lorsqu’on est amené à gérer des projets et que l’on est amené à recruter des profils, on doit souvent faire face à ses propres erreurs de raisonnement. Bien souvent, on s’en rend compte tardivement. Je pense que la confusion vient du fait que malheureusement on a tendance à oublier de rédiger les compétences requises pour un poste donné et « d’évaluer » les compétences dudit candidat.

Modèle général classique d’une procédure de recrutement

Pour rappel, voici la procédure à suivre pour recruter une ressource externe dans un projet [2] :

Etape 1 : Analyse
- Analyse de la demande
- Définition de fonction et profil de poste
- Choix des prédicateurs et profil du candidat idéal

Etape 2 : Stratégie
- Approche « recruitement » [3]
- Identification des ressources
- Identification des moyens
- Campagne de recrutement

Etape 3 : Evaluation
- Premier tri
- Examen approfondi

Etape 4 : Sélection
- Décision de sélection et choix des candidats
- Décision d’embauche

Etape 5 : Concrétisation
- Négociation – Contrat
- Intégration

Faites le point sur les compétences internes de l’équipe projet :

Si vous vous apprêtez à préparer la certification pour devenir chef de projet PMP® du PMI®, vous devrez mettre un accent très spécifique sur la notion de « compétence » de l’équipe projet. En effet, le référentiel d’évaluation du PMI® intitulé « Grandes lignes du contenu de l’examen [4] – Janvier 2021 » est très clair : il souhaite que le chef de projet crée une équipe hautement performante (cf. tâche n°6 du référentiel d’évaluation). Pour ce faire, il convient d’évaluer les compétences des parties prenantes, de déduire les besoins en ressources du projet et surtout « d’évaluer et mettre à jour continuellement les compétences de l’équipe pour répondre aux besoins du projet ».

Comment faire ?

Vous devez partir d’une « matrice de compétences ». Une fois que vous avez créé la WBS [5] de votre projet, vous aurez à imaginer les tâches à réaliser pour produire ses différents livrables. Et une fois que vous aurez listé ses tâches, il vous sera facile de connaître les compétences requises pour les réaliser (vous pourrez même si vous le souhaitez créer un organigramme des ressources[6], je reviendrai sur cette notion dans un prochain article). Exemple : Imaginons que vous ayez à créer une valise cabine pour une compagnie aérienne. Pour créer votre WBS, vous allez la décomposer en sous-livrables spécifiques : les poignées, les roues, la doublure en tissu, la coque, le logo, etc. et vous allez ensuite imaginer les tâches à réaliser pour produire ces sous-livrables clés. Il sera ainsi plus facile de connaître les compétences requises pour fabriquer ces sous-livrables. Une fois ces cartographies de compétences réalisées, il vous suffira de les évaluer régulièrement.

Le saviez-vous ?

Qu’est-ce qu’une « Compétence » ?

La compétence est souvent définie par la somme de savoirs, de savoir-faire et de savoir-être (ou de savoir-faire relationnel). Et il y aurait bon nombre de distinctions à établir : savoirs théoriques (savoir comprendre, savoir interpréter), savoir-faire procéduraux (savoir procéder, savoir opérer), savoir-faire expérientiels (savoir y faire, savoir se conduire), savoir-faire sociaux (savoir se comporter, savoir se conduire), savoir-faire cognitifs (savoir traiter de l’information, savoir raisonner, savoir nommer ce que l’on fait, savoir apprendre).

On retrouve par exemple sur internet pour cette définition : 8 540 000 résultats (0.24 secondes) !

Le problème de cette définition, c’est qu’elle présuppose que la compétence serait indépendante des motivations et des situations. Et ce présupposé est dommageable dans la mesure où la mobilisation de nos capacités dépend grandement des situations que l’on rencontre. Exemple : l’animation d’une réunion d’équipe ne mobilisera pas les mêmes compétences et n’aura donc pas le même impact si celle-ci est mobilisée dans une situation stressante (face à des collaborateurs « agressifs ») ou apaisante (face à des collaborateurs « bienveillants »).

La compétence ne suffit pas ! Si vous avez dans votre équipe un cador du développement informatique, s’il n’est pas motivé par sa mission ou par son travail, vous ne pourrez pas atteindre vos objectifs. Exemple : Que serait une équipe de football dotée d’un Lionel Messi démotivé ?

La compétence n’a donc de sens que si elle est ramenée à des situations et des motivations. Il existe d’ailleurs une formule bien connue à ce sujet. Performance = Compétence x Motivation.

A noter : parfois, il ne sera pas possible d’avoir des collaborateurs en parfaite maîtrise de toutes les compétences requises pour réaliser les tâches en question. On pourra imaginer néanmoins, des « métacompétences[7] » : c’est-à-dire des capacités à « apprendre ». Ex : Un collaborateur pourra ne pas savoir faire de tableau croisé dynamique sur Excel ; il saura en revanche apprendre à les faire en moins de 24 heures grâce à sa compétence « d’habileté numérique ».

Schéma n°1 : Exemple de matrice de compétences

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Sources et références :

[1] Corrigé du quiz : Réponse A, B et C. En effet, l’effet halo, l’effet de notoriété et l’effet de contamination sont synonymes (cf. définition dans le présent article). Quant à l’effet Dunning-Kruger, il s’agit d’un autre biais cognitif. Un biais de sur-confiance qui consiste à surestimer ses compétences. Les sujets sont dans l’ignorance de leur ignorance (Kruger & Dunning, 1999).

[2] Modèle général tiré du livre : Psychologie et recrutement. De Boeck

[3] Développement de la marque employeur pour séduire les candidats

[4] Examination Content Outline – January 2021

[5] Pour en savoir plus, tapez le mot clé « WBS » dans le centre de ressources du PMI® intitulé : PMIstandards+

[6] Pour en savoir plus, tapez le mot clé « Resource Breakdown Structure » dans le centre de ressources du PMI® intitulé : PMIstandards+

[7] La méta-compétence est entendue ici comme une compétence « métier » c’est-à-dire une macro-compétence regroupant un ensemble de sous compétences diverses.