PMO : définition, mission et salaire

Quiz introductif :

Quiz : Gudule a été nommé responsable d’un projet informatique pour créer une boutique de médicaments en ligne à destination de pharmaciens et de médecins. L’entreprise de Gudule a déjà créé plusieurs systèmes d’information mais elle n’a pas pu capitaliser sur ses connaissances préalables. Par ailleurs, elle constate que ses projets informatiques dépassent régulièrement les plannings fixés et les budgets (fortement). Elle décide d’embaucher un PMO et de créer un bureau des projets. Toutefois tout le monde n’est pas d’accord sur ce que signifie un PMO. D’après vous, qu’est-ce qui n’est pas un PMO ?

1. Un VDO (Value Delivery Office)
2. Un ACOE (Agile Center of Excellence)
3. Un Project Manager
4. Un Virtual PMO

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Corrigé du quiz en bas de cet article [1].

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PMO définition selon le PMI®  

Selon le PMBOK® 7th : « Un bureau des projets (projet de management office, PMO) est une structure de management qui normalise les processus de gouvernance liée à des projets et facilite le partage des ressources, des méthodes, des outils et des techniques ».

Dans le PMBOK® 6th : on retrouvait la même définition mais les auteurs allaient un cran plus loin, « les responsables d’un bureau des projets peuvent aller de la fourniture de fonctions de soutien pour le management de projet jusqu’au management direct d’un ou plusieurs projets ».

Le terme PMO est un terme équivoque en ce sens qu’il renvoie à la fois au métier de PMO comme individu responsable : Project Management Officer (Pour en savoir plus, cliquez-ici) et à l’activité de PMO comme dispositif immatériel actif de gestion de projets : Project Management Office. 

Parfois vous entendrez parler d’autres termes comme « Project Support Office », « Divisional PMO », « Project Controls Office », « IT PMO », « Results management office », etc. Et si on ajoute les vocables spécifique au mode agile, (lean-agile center, Value Management Office, Value Delivery Office, Virtual PMO, etc.) on rajoute une couche d’équivocité supplémentaire. En réalité, tous ces termes et acronymes renvoient à la même intention de départ : accompagner les chefs de projet dans leur tâches quotidiennes. 

Généralement lorsque l’on dit : « untel c’est le PMO du projet », on parle du métier de PMO au sens de sa « fonction » humaine, de son poste de travail. À l’inverse, quand on dit qu’il faut voir avec « la » PMO, on parle du bureau des projets au sens de « dispositif » (pardon mesdames !). Le bureau des projets (la PMO donc) est un département d’entreprise permanent dont l’objectif est de centraliser tous les projets de l’entreprise. On y retrouve des activités de formation, des activités de mentoring, des activités de conseil, et des outils de gestion de projet (templates, logiciels informatiques, etc.).

La PMO peut être constituée de trois niveaux différents : soit au niveau projet, soit au niveau programme, soit au niveau portefeuille. Mais parfois on retrouve aussi des bureaux de projet conçus ponctuellement pour la seule durée d’un projet ou d’un programme.

Les 3 types de PMO   

En France, il y a un problème de reconnaissance de l’activité de PMO, au sens PMI® du terme. Pourtant, les PMO devraient avoir des rôles bien identifiés. Le PMI® nous indique qu’il existe au moins trois rôles de PMO possible.

• Le PMO de type « soutenant » : son rôle est un rôle de coach, de formateur, de « grand frère » (ou grande sœur !). Il soutient les chefs de projet dans leurs tâches quotidiennes. Il les aide à trouver les bons modèles et les bons outils pour conduire leur projet.
• Les PMO de type « conformité » : ce rôle est plutôt un rôle de « contrôle ». Ils vérifient que les chefs de projet gèrent leur projet en respectant les bons standards et les bonnes lignes directrices de l’entreprise par rapport à ce qu’elle souhaite faire en matière de gestion de projet (approche de développement prédictive, adaptative, hybride).     
• Les PMO de type « directif » : ce rôle est plutôt un rôle « hiérarchique ». Ces types de PMO sont assez rares surtout en France mais quand ils existent, ce sont les supérieurs hiérarchiques des chefs de projet. Ils ont un rôle de « sponsor ».

A quoi servent les PMO ?     

• Ils veillent à ce que chaque projet produise des résultats de haute qualité. Ils améliorent la façon de piloter les projets par rapport au contrôle du planning, du budget, de la qualité, des risques, de la communication, de la sous-traitance, etc. Par ailleurs, […] ils évaluent le travail dans le contexte de la réussite globale de l’organisation et non pas (seulement) dans l’optimisation des résultats d’un projet donné […] PMBOK® 7th.

• Pour les entreprises qui débutent dans l’homogénéisation des pratiques de gestion de projet, on va nommer un PMO en interne pour former les équipes, accompagner les chefs de projet ou mettre à disposition les bons outils (templates, logiciels, etc.) de pilotage de projet. L’idée étant d’aider les équipes à conduire au mieux leur projet que ce soit pour gérer les planning (tableaux de bord, diagramme de Gantt, etc.),  maximiser la qualité des livrables (cahier des charges, spécifications, etc.) ou encore produire des référentiels de qualité (méthodologies, fourniture des indicateurs de performance des projets de l’entreprise, etc.). 

• Ils peuvent veiller à ce que seuls les projets viables soient lancés notamment en analysant les business cases des projets (pour pouvoir ensuite avoir un meilleur suivi du budget du projet).

• Ils peuvent aider les équipes projet à dialoguer avec la direction générale de l’entreprise. Ainsi ils assurent l’interface en se positionnant en « facilitateur » entre la direction générale de l’entreprise et l’équipe projet. Parfois, on dit qu’ils sont leaders des leaders !   

• Ils prennent part au recrutement des équipes projet, surtout des personnes qui vont avoir un rôle de coordination de projet ou de management de projet. Ils sont force de proposition pour fidéliser les ressources dans des missions pleinement opérationnelles. L’idée étant de leur proposer des évolutions de carrière claires et attractives.  

• Ils répertorient les connaissances acquises de chaque projet dans un système d’archives qu’on nomme généralement « archives des leçons apprises ». Mais contrairement à ce qu’on pourrait penser, il ne s’agit pas de mettre ces archives dans un placard des vieux documents (pour les oublier ensuite), il s’agit au contraire d’un dispositif documentaire géré comme un centre de ressources de type « Wikipédia » ou « intranet ».

• Ils anticipent les changements à venir dans l’organisation soit en travaillant (main dans la main) avec le département « transformation » s’il y en a un, soit en travaillant « en direct » sur le projet comme facilitateur du « changement ». Dans ce dernier cas, ils interviennent dans l’espace situé entre les équipes projet (build) et les équipes des opérations courantes (run).

À noter : Pour les projets complexes comme par exemple, les projets avec un product owner product owner et plusieurs équipes organisées de façon « agile », on devra certainement envisager une transformation de l’entreprise et de sa chaîne de valeur opérationnelle, on parlera de  mise à l’échelle agile comme je vous l’indiquais en introduction. Pour les dispositifs à l’échelle de l’entreprise, notamment lorsque l’on cherche à faire le lien entre la stratégie organisationnelle de l’entreprise et les investissements nécessaires au niveau des portefeuilles de projet, on parlera aussi d’EPMO (Entreprise Level PMO).   

Les conditions de succès d’une PMO performante 

Ce n’est un secret pour personne, les entreprises qui sous-évaluent la coordination de leurs projets prennent un risque considérable d’un point de vue financier. Le risque encouru est de 135 millions de dollars pour chaque milliard de dollars consacrés au projet (Cf. Le rapport du PMI® intitulé : Pulse of the profession 2013). Il conviendra donc de veiller à un certain nombre de conditions de succès pour rendre les bureaux des projets performants. Voici quelques exemples :

• Clarifier les objectifs exprimés par la direction générale et veiller à ce qu’ils soient compris par l’ensemble des protagonistes des projets. Comme vous le savez peut-être, les PMO ne sont pas des directeurs de programmes ou directeurs de portefeuille (cf. article : le vademecum du projet). Ces derniers sont challengés sur les résultats des projets (objectif de résultat), alors que les PMO sont plutôt challengés sur leur capacité à développer des méthodes à forte valeur ajoutée (objectif de performance). Pour ce faire, je ne saurais que trop recommander aux PMO de raisonner en termes de ROE (Return on Expectations) plutôt qu’en termes de ROI (Return On Investment).

Exemple : Plutôt que de dire au PMO : « merci de respecter les contraintes d’échéance et de coût du projet » (ROI), on lui dira plutôt : « merci de me faire parvenir le rapport d’avancement du chef de projet avec vos observations et voici ce que devraient contenir ce rapport d’avancement (ROE) ». Ainsi le PMO sera challengé sur la performance des projets (ROE) et le directeur de projet, programme ou portefeuille sera challengé sur les résultats des projets (ROI).           

• Disposer de méthodes de management de projets unanimement connues et reconnues en donnant des directives homogènes aux divers chefs de projet. Par exemple : la management reserve est une marge consacrée aux risques imprévus des projets (cf. l’annexe 3 du guide PMBOK® n°7, page 212 : « Un PMO peut proposer des services de soutien aux projets pour la planification des activités, la gestion des risques, le suivi de la performance du projet, ainsi que d’autres activités similaires […] »). Le montant en pourcentage de cette marge diffère d’une entreprise à une autre. Par exemple : dans le domaine du nucléaire, le montant de la management reserve consacrée aux risques sera bien plus importante que dans le domaine des start-up (plus enclines par nature à prendre plus de risques). 

• Veiller à la réputation de la PMO. La réputation de la PMO est très importante. Du point de vue des équipes d’une part : vous vous doutez bien que si les équipes considèrent les membres de la PMO comme des « technocrates » perchés dans une tour d’ivoire, il sera pour le moins, difficile de générer de l’engagement. Et du point de vue de la direction générale, d’autre part : celle-ci ne doit pas avoir de doute vis-à-vis de l’efficacité et de l’efficience de la PMO. C’est d’ailleurs pour cela que la PMO doit absolument obtenir le soutien de la direction générale et communiquer régulièrement ce soutien aux diverses parties prenantes du projet.  

• Comprendre réellement le positionnement de l’entreprise et le « métier de l’entreprise ». Même si ce n’est pas leur rôle premier, les PMO doivent connaître a minima le contexte dans lequel ils évoluent (si ce rôle est tenu par des consultants externes, l’entreprise devra veiller à ce que ces derniers soient impérativement alignés avec ses objectifs opérationnels et stratégiques).  

• Disposer du nombre de ressources suffisantes pour pouvoir assurer le suivi de chaque projet. Chacun devant pouvoir s’adresser rapidement à un interlocuteur unique de la PMO.

• Disposer de personnes qualifiées en matière de management de projet. L’idéal serait de pouvoir homogénéiser les certifications des collaborateurs de la PMO. Par exemple, en ne recrutant que des chefs de projet certifié PMP® (et plus si affinités…). De la même façon, il faudrait pouvoir homogénéiser « les pratiques » de management de projet (faire en sorte que chaque projet suive les mêmes templates, les mêmes modèles, les mêmes marges, etc.)

Quels sont les salaires des PMO certifiés PMP® ?

Selon la dernière étude du PMI®, vous trouverez ci-dessous un classement des salaires des PMO certifiés PMP®. Je n’ai pas mis tous les pays mais je vous ai mis un petit échantillon pour que vous puissiez avoir un petit aperçu :

Les PMO certifiés PMP® en France :

• 104 030 € (87 445 € de salaire + 10 113 € de bonus) c’est une moyenne prise sur un échantillon de 32 personnes.  

Les PMO certifiés PMP® en Suisse :

• 154 536 € (138 015 € de salaire + 15 758 € de bonus) c’est une moyenne prise sur un échantillon de 19 personnes.  

Les PMO certifiés PMP® au Canada :

• 153 076 dollars canadiens (137 269 $ de salaire + 12 956 $ de bonus) c’est une moyenne prise sur un échantillon de 226 personnes (environ 104 000 €).  

Conclusion

Contrairement à ce qu’on pourrait croire, le métier de PMO est un métier destiné aux personnes expérimentées en matière de conduite de projet et de conduite du changement (si vous souhaitez approfondir les contours de cette profession, n’hésitez pas à consulter le site de la PMO GLOBAL ALLIANCE, une association internationale visant à développer et promouvoir les bonnes pratiques de gestion de projet).

Ces derniers doivent se porter « garants » de la réussite des projets. Comme nous l’avons vu, leur rôle est stratégique. Ils peuvent assurer leur métier de trois façons : soit en se positionnant en « mentor », soit en se positionnant en « contrôleur », soit en se positionnant en « manager » des chefs de projet. en véritables leaders, ils doivent développer une stratégie fiable et positive de création de valeur sur les résultats commerciaux de l’entreprise, notamment en apportant des méthodes unanimement connues et reconnues de gestion de projet. Pour ce faire, l’idéal serait d’avoir une approche d’amélioration continue de pilotage de projet. Par ailleurs, le bureau des projets ne doit pas être perçue comme une poignée de bureaucrates « déconnectés » de la réalité du terrain et à l’écart des préoccupations des protagonistes du projet. Leur . Ils doivent rester redevables de leurs initiatives à la fois auprès de la direction générale et des équipes projet. C’est donc un rôle délicat. C’est d’ailleurs pour cela qu’ils doivent assurer l’interface entre ces deux parties prenantes clés (notamment en jouant un rôle de facilitateur). Pour finir, je dirais que la PMO pourrait être une sorte de service client amélioré du projet. A l’exemple de l’entreprise « Amazon », c’est-à-dire un service client disponible par chat, par mail, par téléphone mais aussi pourquoi pas « en présentiel » pour toutes les parties prenantes principales du projet.  

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Sources et références :

[1] Corrigé du quiz : Réponse C. Un « project manager » est un chef de projet. Un PMO est une sorte de « mentor » du chef de projet. Son département se nomme généralement « bureau des projets » (Project Management Office), toutefois dans les approches de développement agile on utilise d’autres expressions comme : la VDO (Value Delivery Office), l’ACOE (Agile Center of Excellence) ou encore la Virtual PMO (terme plus hybride).