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Quiz introductif :

Gudule a été nommé responsable d’un projet pour réaliser un déménagement d’une usine de fabrication d’agrafeuse. Gudule et son équipe réalisent brainstorming pour préparer leur wbs selon le standard du PMI®. Diriez-vous que la WBS est :

A/ Orientée sur les processus du projet

B/ Orientée sur les tâches du projet

C/ Orientée sur les livrables du projet

D/ Orientée sur les dates du projet

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Corrigé du quiz en bas de cet article [1].

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La WBS : Son histoire, sa définition

La WBS a été utilisée pour la première fois par le département américain de la défense pour le développement de systèmes de télécommunications dans le milieu des années 60. C’est aussi pendant cette période (en 1958) que le gouvernement américain, la Navy principalement, a mis au point une technique de gestion projet redoutable (le diagramme PERT : Program Evaluation and Review Technique).

Elle permit de gagner 3 ans sur un projet d’une durée de 7 ans. La WBS représente la figure de proue des pratiques de gestion de projet surtout en approche de développement prédictive. C’est une technique très plébiscitée par les chefs de projet PMP® car elle leur permet d’avoir une vue globale du projet à réaliser. D’ailleurs, si vous envisagez de passer la certification PMP® prochainement, sachez que c’est un processus très important pour le PMI® (à tel point, qu’ils en ont consacré un livre spécifique intitulé : Practice Standard for WBS. C’est ce que je vous propose de découvrir cette semaine.

Définition : « Le wbs est une décomposition hiérarchique du périmètre total du projet qui définit le travail que l’équipe projet doit réaliser pour atteindre les objectifs et produire les livrables requis » PMBOK® 7th.

Le WBS est l’acronyme de Work Breakdown Structure. C’est une sorte de vue éclatée d’un livrable de projet à livrer, généralement on y retrouve ce qu’il y a à faire. C’est une traduction visuelle du « quoi faire » dans un projet (schéma n°1). Comme son nom l’indique, il s’agit d’une décomposition du livrable principal d’un projet en sous-livrable (cf. schéma n°2). On y retrouve le livrable du produit, ses composants mais également la partie qui concerne les livrables de la documentation du projet, à savoir la gestion du projet (cf. composant 1.5 du schéma n°1).

Work: le terme Work correspond au travail à réaliser mais attention, car il y a un piège concernant la WBS ; c’est un faux ami, il s’agit dans ce cas-ci du résultat du travail réalisé (cf. schéma n°3).
Breakdown: en français cela pourrait se traduire par une subdivision par exemple lorsqu’on découpe une baguette de pain en morceaux, on réalise une subdivision d’un livrable principal (la baguette) en sous-livrable (les morceaux de pain)
Structure: en français, le terme structure signifie organisation cohérente des parties d’un système. Ex : Structure d’une entreprise.

Pour bien comprendre cette notion, je vous propose de faire quelques distinctions entre 3 notions principales, à savoir les notions de livrable, de sous-livrable et de tâche.

Supposons que le livrable principal de notre projet soit une tarte au citron meringuée. On aurait comme sous-livrables, ses 3 composants, à savoir : la pâte sablée, la crème citronnée et la meringue. Si on s’amusait à additionner ces 3 sous-livrables, on obtiendrait notre livrable principal, à savoir : la tarte au citron meringuée. Eh bien, ce premier principe se nomme, principe « d’intégralité » ou encore « règle des 100% ». Dans notre WBS, on doit pouvoir retrouver 100% des sous-livrables de notre livrable principal.

Livrable principal du projet : tarte au citron meringuée
- Sous-livrable n°1 : la pâte sablée
- Sous-livrable n°2 : la crème citronnée
- Sous-livrable n°3 : la meringue

Ensuite on aurait comme tâche à réaliser l’ensemble des travaux à produire pour fabriquer les sous-livrables. Si on reste sur notre exemple cela correspondrait aux tâches à réaliser de la recette. Pour la pâte sablée on aurait à préchauffer le four, mélanger les œufs et le sucre, ajoutez de la farine, etc.

Mais pour produire le sous-livrable n°1 (qui reste un livrable), je dois réaliser un certain nombre de tâches (que l’on appelle « activités » en gestion de projet [2].

Livrable : la pâte sablée
- Tâche n°1: préchauffer le four
- Tâche n°2 : mélanger les œufs
- Tâche n°3: ajouter du sucre
- Tâche n°4: ajouter la farine

Différence entre un livrable et une tâche

Là où ça se complique pour certains, c’est que la WBS ne rend compte que des « livrables » et « sous-livrables » du projet ; elle ne doit pas faire apparaître les activités (ou tâches) [2] du projet. Comme vous le voyez dans le schéma n°1 ou n°2, on n’y raisonne pas en termes de tâches [2] mais en termes de livrables (pour la différence entre les 2 termes, cf. schéma n°3). En fait, la confusion vient du fait qu’au Royaume-Uni on raisonne en termes de tâches (eh oui, je sais, ils ne font jamais rien comme tout le monde les Anglais :)) et aux USA, on raisonne en termes de livrables. Mais à la décharge des Anglais, la confusion est un peu plus profonde que cela. Le PMI® à l’origine raisonnait en termes de tâches (entre 1987 et 1996) et ce n’est qu’à partir de 1996 qu’ils ont commencé à raisonner en termes de livrables. Depuis lors, la confusion est fréquente.

Evolution de la structure de la WBS dans l'histoire du PMBOK

Structure de la WBS : centre de consolidation, lot de planification et lot de travaux

Comme vous avez pu le voir sur le schéma n°1, la WBS comporte 4 niveaux c’est-à-dire des « sous-livrables », puis des « sous-sous-livrables », puis des « sous-sous-sous-livrables ». Mais vous conviendrez qu’il est plus utile de trouver des termes plus ergonomiques à ces sous-sous-livrables ! Si le nombre de niveaux importe peu, il y a en revanche 3 termes clés à retenir ou plutôt 3 mécanismes principaux.

Les centres de consolidation (control account) : « un centre de consolidation est un point de maîtrise du management où le périmètre le budget et l’échéancier sont intégrés et comparés à la valeur acquise pour la mesure de performance » (PMBOK 6th). Autrement dit, c’est ce qui correspond au niveau 2 de notre schéma n°1. On pourrait très bien imaginer retrouver sur ce niveau, les coûts correspondant à la fabrication de ces livrables ou encore les indices de performance des coûts (comme la CPI) mais cette information relative à l’earn value management n’est pas encore utile à ce stade. Elle intervient généralement après avoir fait plusieurs estimations des coûts pour élaborer le budget du projet. Ce niveau servira plus tard à consolider le budget du projet en additionnant les centres de consolidation entre eux (je reviendrai sur ces notions relatives à l’Earn Value Management et au budget dans de prochains articles).

Les lots de planification (planning package): « est un élément de l’organigramme des travaux à un niveau inférieur à celui du centre de consultation et à un niveau supérieur à celui du lot de travaux, dont le périmètre du travail est connu mais sans le détail des activités de l’échéancier » (PMBOK 6th). Comme vous pouvez le voir, ce niveau est un niveau intermédiaire, il correspond à ce qu’on devra planifier à court terme dès qu’on aura pris connaissance des activités à réaliser. Ce lot n’est pas vraiment stratégique (contrairement au lot de travaux).

Les lots de travaux (work package): « le lot de travaux est le niveau le plus bas du WBS. Il est assorti d’un identifiant unique. Ces identifiants fournissent une structure pour le regroupement hiérarchique des coûts, de l’échéancier et des informations sur les ressources ainsi qu’une forme de code WBS » (PMBOK 6th). Le PMBOK 7th apporte plus de précision : « Travail défini au plus bas niveau de l’organigramme des travaux du projet pour lequel le coût et la durée sont estimés et gérés ». Comme son nom l’indique, il s’agit ici d’un « lot » de travaux. Il s’agit d’un « lot de plusieurs tâches à réaliser ». Ce niveau de la WBS est hautement stratégique car c’est à partir de ce niveau que le chef de projet va assigner ses ressources aux différentes tâches pour pouvoir produire les lots de travaux concernés. Ainsi, il créera une matrice RACI pour chacun des lots de travaux (pour découvrir ou redécouvrir l’article, cliquez-ici : matrice RACI). Par exemple, dans le cas de notre schéma n°1, pour ce qui est du lot de travaux : 1.2.2.2, intitulé : « titre du livre », on aura une personne responsable de l’exécution de cette tâche (Responsible), une personne redevable de la tâche (Approval), une personne (ou plusieurs personnes) auprès de qui on va demander conseil (Consulted) et une personne (ou plusieurs personnes) que l’on va informer (I) régulièrement du statut de la tâche.

Et à quoi sert le « code » situé dans notre WBS ? Le code sert à repérer immédiatement les livrables dont il est question : on les appelle « Code of Accounts ». Ils vont ensuite être reporté dans une annexe que l’on appelle « dictionnaire de la WBS ». Vous l’aurez compris, ce dictionnaire servira ensuite à expliciter chacun des composants de la WBS. Il permettra ainsi à chaque partie prenante de mieux comprendre le(s) livrable(s) dont il est question. Comment ce code est-il créé ? Il existe plusieurs techniques de classification. On peut utiliser le principe de numérotation classique, à l’exemple d’un sommaire de livre : 1.1, 1.2, 1.3, etc. On peut aussi utiliser le principe de classification alphabétique : A.A, A.B, A.C, A.D, etc. Et on peut aussi utiliser le principe de classification alphanumérique : A.1, A.2, A.3, B.2, etc.

À quoi sert la WBS ?

S’organiser: La WBS est un outil d’organisation très utile pour les chefs de projet. Elle permet de ne rien oublier en termes de livrables à produire. Sur les petits projets, il est facile de dresser la liste des choses à faire. Mais lorsqu’on parle de projets impliquant des dizaines voire des centaines de personnes, la WBS est d’une importance capitale. Elle permet de créer plusieurs « mini » projets à l’intérieur du projet.

Communiquer: La WBS est un outil d’organisation certes mais c’est aussi un formidable outil de communication. En tant que servant-leader, vous devez être en mesure d’offrir une vue globale du projet (ou de la phase du projet) aux diverses parties prenantes du projet.

Planning : Une fois créée, la WBS va nous permettre de réfléchir aux diverses tâches à réaliser pour produire ses différents sous-livrables.

Ressources : Une fois créée, la WBS va également nous permettre de prévoir un engagement des ressources. Il s’agit de réfléchir aux compétences nécessaires à la réalisation de chaque sous-livrable. Une fois cette réflexion faite, il sera facile d’assigner les personnes aux diverses tâches à produire (cf. Matrice RACI évoquée précédemment).

Risque: Elle va permettre au chef de projet d’identifier les risques principaux de son projet. Ces risques seront ensuite affinés dans ce qu’on appelle un registre des risques.

Changement : elle évite les changements de périmètre incontrôlés qu’on appelle également « dérives de périmètre » (scope creep). Par exemple : si votre client souhaite remplacer une tarte au citron meringuée par une tarte tatin. Vous pourrez plus facilement en mesurer les impacts et les possibilités techniques. Surtout si le(s) changement(s) de livrable nécessite(nt) d’autres compétences et d’autres types de coûts que ceux que vous aviez commencé à engager. La WBS permet de garder un œil sur le livrable souhaité. On peut bien sûr modifier le périmètre d’un projet toutefois, il faut pouvoir en mesurer les impacts rapidement et facilement. Et surtout, vérifier s’ils correspondent bien à l’esprit initial recherché (que l’on a traduit dans notre WBS).

Astuce : Technique 8/80

Lorsqu’on crée la WBS de son projet et que l’on commence à comprendre sa mécanique, on va se poser un certain nombre de questions comme : suis-je descendu assez bas dans la décomposition de la WBS ? à quel niveau doit correspondre le point le plus bas de la WBS ? etc. Pour ce faire, il existe une technique, la technique des 8/80. Cette technique consiste à vous demander si le lot de travail à réaliser représente environ 1 journée de travail (8 heures) ou environ 2 semaines de travail (80 heures). Si vous êtes sur un petit projet, vous prendrez comme point le plus bas environ « 1 jour » de travail et si vous travaillez sur un gros projet, vous prendrez comme point le plus bas « 2 semaines ». Pour les petits projets, si les lots de travaux correspondent à 2 semaines de travail, cela voudra vraisemblement dire que vous pourrez encore subdiviser votre sous-livrable d’un niveau. Pour les gros projets, si les lots de travaux sont trop complexes à réaliser, on peut aussi créer plusieurs WBS, notamment en séparant les WBS des différentes phases du projet (1 WBS par phase). Ce qui permettra d’affiner encore davantage le découpage.

Attention : à ce stade, il n’est pas encore question de lister « dans le détail » toutes les activités nécessaires pour produire le(s) livrable(s) dont il est question (et encore moins leur durée). Ce travail interviendra davantage lorsque vous élaborerez votre planning. Pour l’instant, puisque vous n’en êtes qu’au stade de création de votre WBS, vous allez simplement vous donner une métrique « gros maille » pour définir le niveau le plus bas de votre WBS.

Ne pas confondre WBS, OBS, RBS, PBS

Il existe d’autres formes de diagrammes qui ressemblent à la WBS mais qui n’en sont pas vraiment. Elles sont utiles car elles donnent également d’autres aperçus rapides de ce qui se passe dans votre projet. Retenez simplement, qu’elles n’ont pas les mêmes objectifs.

L’OBS : Organizational Breakdown Structure (OBS), qu’on appelle également Organigramme fonctionnel « est une représentation hiérarchique de l’organisation du projet qui illustre la relation entre les activités du projet et les unités organisationnelles qui vont effectuer ces activités » (PMBOK® 7th). Autrement dit, il s’agit d’une représentation visuelle des décisionnaires du projet. C’est une sorte d’organigramme des acteurs du projet (comme les organigrammes d’entreprise). Elle est facultative pour un projet. Pour voir un exemple, cliquez-ici.

La RBS : La Risk Breakdown Structure (RBS), qu’on appelle également Organigramme des risques « est une représentation hiérarchique des sources de risque d’un projet » (PMBOK® 7th). Comme vous le voyez, il s’agit d’une autre technique pour se représenter visuellement les catégories de risques individuels et globaux du projet. Elle est fortement conseillée pour un projet. Pour voir un exemple, cliquez-ici.

La RBS : La Resource Breakdown Structure (RBS), qu’on appelle également Organigramme des ressources « est une représentation hiérarchique des ressources par catégorie et par type » (PMBOK® 7th). A la différence de l’OBS, la RBS permet de connaître « toutes » les professions du projet. On cherche à se représenter à la fois les professions nécessaires aux tâches du projet mais également les niveaux de compétences souhaités. Elle est obligatoire pour un projet. Pour voir un exemple, cliquez-ici.

La PBS : La Product Breakdown Structure (RBS), qu’on appelle également Organigramme du produit « est une structure hiérarchique présentant les composants et les livrables d’un produit » (PMBOK® 7th). Si vous êtes déjà entré dans un service après-vente automobile pour commander une pièce (par exemple, un embrayage), le réceptionniste dispose généralement d’un écran avec une pièce automobile représentant l’ensemble de ces composants en pièces détachées. L’expression pièces détachées serait tout à fait à propos pour parler de la PBS. Elle est facultative pour un projet. Pour voir un exemple de vue éclatée, cliquez-ici (page 4/5 du pdf ou alors 3/4 du document). Mais quelle est la différence alors avec la WBS ? Eh bien, la différence entre la PBS et la WBS est très fine. Dans la WBS, on va retrouver en plus du produit, les autres « travaux » du produit de projet. Par exemple : la partie « gestion de projet » (cf. la brique violette n°1.5 du schéma n°1 cité plus haut dans cet article). On pourra y trouver notamment, les documents d’intégration du projet : le calendrier de référence, les coûts de référence, les contrats, les business documents, etc.

Conclusion

Pour conclure, retenez que la WBS s’intéresse au « quoi » livrer, elle ne s’intéresse pas au « comment » livrer. C’est à dire qu’elle ne regarde pas les dépendances entre les tâches, ni la nature des tâches à réaliser ou même leur durée. Retenez aussi que le terme « Work » est un faux ami. Depuis 1996, le PMI® ne parle plus de « tâches » mais de « livrables ». Une WBS n’est composée que de livrables et de sous-livrables (et de rien d’autre !). N’oubliez pas aussi qu’il ne peut y avoir de WBS sans dictionnaire de la WBS. L’idée étant de permettre à chaque partie prenante de comprendre chacun des composants de la WBS via un système de numération cohérent (cf. code of accounts). Nous avons également vu que la WBS comportait de nombreux avantages, aussi bien pour les chefs de projet que pour les parties prenantes (que ce soit en termes de communication, d’organisation ou de contrôle des changements). Enfin, je dirais aussi qu’au delà de la WBS, le chef de projet doit savoir retranscrire le périmètre souhaité par son client le plus fidèlement possible même s’il est en désaccord avec celui-ci (bien sûr il peut donner des conseils mais in fine, c’est le client qui décide, après tout le client est roi !). De la même façon, qu’un interprète musical, le chef de projet doit savoir disparaître pour faire parler la voix de son client. 🙂

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Sources et références :

[1] Corrigé du quiz : Réponse C. Réponse C. Depuis 1996, la WBS est orientée selon les livrables et sous-livrables d’un projet.

[2] « Activités » et « tâches » sont 2 termes quasiment synonymes. Toutefois, le PMI® parle davantage d’activités que de tâches. D’ailleurs, les processus de création d’un planning en approche de développement prédictive nous renvoient à des activités et non à des tâches. Ex : Define activity (définir les activités), sequence activity (organiser les activités en séquence), estimate activity duration (estimer la durée des activités), etc. A l’inverse, le terme « tâche » est très utilisé en approche de développement « agile », c’est un terme très utilisé dans le monde de l’IT (Technologies de l’Information). D’ailleurs les logiciels de gestion de projet ne parlent pas « d’activités » mais de « tâches ». Pour ces raisons, j’ai utilisé ces 2 termes de façon indifférenciée mais retenez bien (surtout si vous envisagez de passer l’examen PMP®) que les termes « tâches » et « activités » signifient la même chose.

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