Définition :

L’étymologie du mot « rétrospective » provient du latin : « retro- » et « spectare » et est une cérémonie à part entière du framework Scrum.

1. « Retro- » : signifie « en arrière » ou « dans le passé ».
2. « Spectare » signifie « regarder » ou « observer ».

En combinant ces deux éléments, « rétrospective » se réfère à l’acte de regarder en arrière, souvent pour examiner ou réfléchir sur des événements passés au cours d’un cycle de travail connu sous le nom de sprint. Un sprint est une période définie généralement de deux semaines, pendant laquelle une équipe travaille pour atteindre des objectifs spécifiques. La rétrospective est donc un type de réunion d’une durée fixe (90 minutes pour un sprint de 2 semaines) qui a lieu à la fin d’un sprint, par exemple un vendredi après-midi. Et ne vous y trompez pas, ce n’est pas juste une réunion ordinaire, c’est la réunion avec un grand ‘R’ ! Là où l’équipe va chercher à s’améliorer en évaluant ses points forts et ses points à améliorer. Cela fait partie d’un processus d’amélioration continue, où chaque sprint est une opportunité de croissance et de développement. Comme vous le savez peut-être, les concepts de l’agilité sont devenus des éléments importants de la certification PMP®. Et le concept de rétrospective fait partie de ces gros joyaux de la couronne. Dans cet article, je vais vous aide à vous concentrer sur l’essentiel et à mettre de côté le superflu.

Quiz :

Parmi les outils suivants, indiquez celui qui ne permet pas de faire de l’amélioration continue (une seule réponse possible) :

1. La rétrospective
2. Le registre des leçons apprises
3. La Sprint Review
4. Les expérimentations A/B

Corrigé du quiz en bas de cet article [1]  

Agir en facilitateur : la posture d’animateur de rétrospective

J’ai mis beaucoup de temps à comprendre en quoi consistait réellement la posture d’animateur dans une rétrospective. En fait, c’est une posture qu’on appelle « facilitateur » (ou facilitatrice). Celle-ci utilise un leadership décentralisé (pour utiliser une célèbre expression du dernier guide PMBOK®), c’est-à-dire un leadership de type serviteur-leader. Pour vous en donner un premier aperçu sous forme humoristique, je vous propose de vous replonger dans le dialogue du film culte de Gérard Oury, « Les aventures de Rabbi Jacob ? » interprété magistralement par Louis de Funes. 🙂

Voici un extrait :

“- Mais qu’est-ce que je vais leur dire à tous ces gens-là ? Ils vont me poser des questions !

– Faites comme eux ! Quand on pose une question à un juif, il répond toujours par une autre question, ça lui donne du temps de réfléchir à la question.

– Ah bon.

– Jacob ! Tu me reconnais ?

– Et toi tu me reconnais ?

– … Non.

– Eh bah tant mieux !

– Rabbi nous avons mille questions à vous poser !

– Eh bah moi j’en ai 2000.”

Sortie du caractère humoristique de ce dialogue, sachez que la posture de facilitateur est celle d’un(e) spécialiste du questionnement. Elle vise à « faciliter la liberté de parole ». C’est pour cette raison que l’on dit qu’un animateur de rétrospective est un « facilitateur ». Et pour faciliter cette liberté de parole, l’animateur de la rétrospective va devoir utiliser plusieurs techniques dites de « facilitation » :

• La maïeutique : c’est l’art de poser les bonnes questions aux bonnes personnes et au bon moment. Le facilitateur va poser des questions ouvertes/fermées qui facilitent la prise de parole, le progrès de l’équipe et bien sûr la compréhension des problématiques.
  • Exemple de questions ouvertes : ce sont des questions qui appellent des réponses longues, elles facilitent la liberté de parole. Elles commencent généralement par : qu’est-ce que, comment, pourquoi, en quoi, c’est-à-dire, etc.
  • Exemple de questions fermées : ce sont des questions qui appellent des réponses courtes, elles sont utilisées pour obtenir des informations très précises (ou des « oui » / « non »). Elles commençent généralement par : est-ce que, savez-vous, pouvez-vous, qui, quant, où, combien, etc.

• L’écoute active : la gestion des silences, la gestion des regards, la gestion des reformulations pour montrer aux collaborateurs que le facilitateur est bien présent. La gestion des intonations: en abaissant le volume de sa voix, le facilitateur permet aux collaborateurs les plus inhibés de s’exprimer plus facilement.

• Le non-jugement : un être humain n’est pas conçu pour avoir une image trop négative de lui-même [2]. Si le facilitateur traite ou laisser penser qu’un collaborateur est un imbécile parce qu’il ne répond pas correctement aux questions posées, il ne pourra jamais construire un état d’esprit solide pour faire de « grandes » choses. Le facilitateur doit donc « accepter inconditionnellement » ce que disent les collaborateurs au cours des rétrospectives car ce n’est pas à « lui » de résoudre les problèmes mais « aux collaborateurs » en faisant la distinction entre « ce qui dépend d’eux-mêmes » et ce qui « ne dépend pas d’eux-mêmes ». Attention, la rétrospective n’est pas comparable à un entretien annuel d’évaluation (EAP), : c’est  une évaluation collective. (cf. la décision de justice émanant de la cours d’appel de Versailles [3]).        

• La dynamique de groupe : La rétrospective est une réunion qui se distingue par son approche collaborative et interactive. Le facilitateur s’appuie sur ce que l’on appelle la dynamique de groupe, un processus qui vise à encourager la participation active et équilibrée de tous les membres de l’équipe. C’est le groupe qui sait et qui a toujours raison !

La dynamique de groupe implique l’utilisation de diverses stratégies, telles que :

• L’attribution de rôles spécifiques : le gardien du temps (ou la gardienne !), l’animateur (où on va confier certaines activités à des participants, le dessinateur/trice lorsqu’on utilise des techniques de facilitation graphique, le rapporteur/trice lorsqu’on doit formaliser un document spécifique, etc.),
• La mise en place d’exercices / jeu de rôles / cas pratiques : (cf. étape n°2 de la rétrospective agile dans le paragraphe plus bas intitulée : état des lieux),

L’objectif étant, vous l’aurez compris, de créer d’un environnement où la parole circule librement parmi tous les participants. Permettre à chacun de clarifier ses idées sans crainte de jugement ou de rejet dans un état d’esprit constructif (et si ce n’est pas le cas, c’est le groupe qui va s’auto-réguler). Le facilitateur doit veiller à ce que l’atmosphère reste respectueuse et indulgente, même en cas de désaccord avec les idées exprimées. Cela exclut l’utilisation de l’ironie ou toute autre forme de communication qui pourrait entraver l’expression sincère et ouverte des pensées et des sentiments. La dynamique de groupe, lorsqu’elle est bien gérée, peut littéralement transformer vos rétrospectives.

Exemple dialogue permettant de mieux comprendre la posture de « facilitateur »

• Collaborateur 1 (Gudule) : Ton truc là c’est de la merde ! 💩
• Réponse du facilitateur : Ah oui ? (silence de 3 secondes) Pourquoi c’est de la merde (non-jugement), qu’est-ce qui te fait que penser que c’est de la merde ? (technique de questionnement)
• Collaborateur 1 (Gudule) : Bah, c’est pas réaliste franchement ! 😒
• Réponse du facilitateur : Ah oui ? D’accord. Et les autres vous en pensez quoi ? (utilisation de la dynamique de groupe)
• Collaboratrice 2 (Sophie) : Bah, si c’était de la merde comme tu dis, on pourrait même pas saisir les factures. 📁 (auto-régulation n°1)
• Collaborateur 3 (Omar) : Et puis même au-delà de ça Gudule, on avait dit « pas de mauvais esprit ». 🤯Ce n’est pas avec ce genre d’attitude qu’on va construire le prochain ordinateur quantique 😅(auto-régulation n°2)
• Réponse du facilitateur : Mmm (gestion des silences et des regards)
• Collaborateur 4 (Sonia) : Bon, avec toutes ces histoires, vous m’avez donné envie d’aller aux toilettes ! 😂😂😂 (auto-régulation n°3)

Bien entendu, cet exemple force le trait pour imager cette posture de facilitateur. L’idée est d’inviter les collaborateurs à garder un état d’esprit propice à l’amélioration continue. Les startups de Silicon Valley disent qu’il faut rester « Focus On » et non pas « Focus Off » (cf. schéma n°1)

Schéma n°1 : Focus On / Focus off  

Qui anime la rétrospective ?

La rétrospective est une cérémonie essentielle dans le framework Scrum. Traditionnement c’est le Scrum Master (SM) qui prend le rôle d’animateur de la rétrospective mais il peut tout à fait confier ce rôle à un des membres de l’équipe s’il le souhaite pour renforcer l’empowerment. Parfois, ce sera un coach agile ou un formateur qui l’animera pour aider l’équipe à comprendre la posture de facilitateur évoquée précédemment. Tout dépendra de la culture de l’équipe et surtout de la culture d’entreprise. Si l’équipe utilise le framework Scrum, le Scrum Master en reste redevable car il est, ne l’oublions pas, le gardien du cadre : « Le Scrum Master est redevable de la mise en place de Scrum tel que défini dans le Guide Scrum. Pour ce faire, il se doit d’aider tout un chacun, l’équipe et l’organisation à comprendre la théorie et la pratique Scrum.   Le Scrum Master est redevable de l’efficacité de la Scrum Team. Il permet à la Scrum Team d’améliorer ses pratiques en suivant le cadre de travail Scrum [4]. »

5 étapes clés et 11 techniques pour réussir votre rétrospective :

Bien qu’il n’existe pas structure magique, la rétrospective pourrait être décomposée en 5 étapes clés. Pour chacune de ces étapes clés, il existe un immense jardin où fleurissent des tonnes de techniques différentes pour les animer. Je vais vous en présenter quelque unes. Regardons-les ensemble en partant du principe que la rétrospective dure 90 minutes :

Etape 1 : Ice Breaker 🍨

Etape 2 : Etat des lieux 📊

Etape 3 : Recherche des causes 🔎

Etape 4 : Trouver des solutions créatives 💡

Etape 5 : Planifier et clôturer 🏁

Etape 1 : Ice Breaker

Cette étape est cruciale pour établir une atmosphère de confiance et de collaboration. On commence par expliquer l’objectif de la rétrospective et à rappeler les règles du jeu de la rétrospective (qu’on appelle « working agreements ») si possible en les faisant deviner par les membres de l’équipe : indulgence, non-jugement, ponctualité, couper les téléphones/emails ou créer une astreinte, etc.). On peut aussi (si ce n’est pas la première rétrospective) se contenter d’afficher la charte d’équipe dans la salle de réunion un panneau de type (voici nos valeurs, nos règles du jeu, nos techniques de prise de décision, nos techniques de résolution de conflits, etc.), L’idée étant d’aider les participants à se concentrer sur les objectifs et à réfléchir à la manière dont les choses se sont déroulées pendant le sprint. Des techniques de type « ice breaker » sont utilisées pour encourager la participation de façon ludique dès le début. Voici quelques exemples :

• Technique n°1 : Un mot pour exprimer mon attente : Il s’agit d’un exercice rapide qui aide à démarrer une rétrospective. Elle permet au groupe de se réchauffer et d’obtenir rapidement une idée de ce que chacun espère ou attend de la rétrospective. Il existe une variante à cet exercice en proposant « un mot » pour décrire son humeur du jour. 🥳😊😎😐🤢🥵🤬

• Technique n°2 : ESVP : La technique « ESVP » (schéma n°2) en rétrospective agile permet d’évaluer l’engagement des membres de l’équipe avant une réunion. Les participants mettent une croix (anonymement) dans la case correspondant à leur niveau de motivation du moment pour exprimer leur sentiment par rapport à l’utilité de la rétrospective :
  • • • Explorateurs: que l’on pourrait traduire par « je suis curieux d’explorer et d’apprendre de nouvelles choses »
      • Acheteurs: que l’on pourrait traduire par « je suis impatient d’acheter de nouvelles idées et bonnes pratiques »
      • Vacanciers: que l’on pourrait traduire par « je suis indifférent à cette rétrospective mais content d’être loin du bureau (ça me fait des vacances) ! »
      • Prisonniers : que l’on pourrait traduire par « je me sens forcé d’assister à cette rétrospective alors que j’ai 1001 choses à faire».

 A noter : Si plusieurs membres se sentent « Prisonniers », le facilitateur peut créer un point de focalisation pour discuter avec l’ensemble des collaborateurs en jouant sur la dynamique de groupe exposées précédemment pour comprendre ce qu’il se passe et comment les rendre plus engagés via à vie de l’agilité en général et du framework Scrum en particulier.

Schéma n°2 : Technique ESVP

Étape 2 : Etat des lieux

La deuxième étape d’une rétrospective agile, appelée « Etat des lieux », est cruciale pour comprendre les dynamiques de l’équipe et identifier les domaines d’amélioration. Il s’agit de « poser les problèmes ».  Au cours de cette phase, l’équipe se concentre sur la collecte d’informations et d’observations pour avoir une vue d’ensemble des événements positifs/négatifs et des comportements efficaces/inefficaces de l’équipe. On va chercher à lister, hiérarchiser et valider les problèmes collectivement en se posant quelques questions : le problème correspond-t-il à nos compétences ? Peut-on dire quelles sont les conséquences du problème et pourquoi il est important de le traiter ? Plusieurs techniques peuvent être employées pour faciliter ce processus, telles que :

• Technique n°3 « Chronologie » : Tracer une ligne du temps pour visualiser les événements marquants (positif ou à améliorer) du sprint (personnellement, j’utilise un agenda sur Excel et chaque jour, je note les faits significatifs de la journée et ce jusqu’à la fin du sprint).

• Technique n°4 « Tirelire » : Cela consiste à scotcher une boite de céréales (ou autres pourvu qu’elle tienne verticalement ! 😊) sur la partie du mur qu’on utilise pour les daily meeting (à côté du tableau de type Kanban). Et à chaque fois qu’un collaborateur rencontre un problème de bonne pratique (attention, il ne s’agit pas d’un obstacle ou d’un point de blocage), il l’écrit sur un post-it et l’insère dans la tirelire (il devra également y noter les points forts de l’équipe pour ne pas se focaliser sur les choses négatives).

• Technique n°5 « Radar d’équipe » : Il s’agit de créer un diagramme de Kiviat à l’aide d’un sondage pour faire un état des lieux des ressentis de l’équipe par rapport au sprint réalisé sur certains thèmes : Notre communication était-elle efficace ? A quel point nos outils ont-ils été performant ? Notre rythme de travail a-t-il été soutenable ? Nos compétences/ potentiels étaient en adéquation avec le travail demandé ?

Ces exercices (non exhaustifs) favorisent une compréhension partagée de ce qui s’est passé durant le sprint et permettent à l’équipe de spéculer sur les changements nécessaires. À la fin de cette étape, l’équipe devrait avoir une collection complète d’observations, de faits et de conclusions, formant ainsi une base solide pour les étapes suivantes de la rétrospective.

Étape 3 : Recherche des causes

La troisième étape d’une rétrospective agile, appelée « Causes », est cruciale pour transformer les données collectées en informations utiles et exploitables. Après avoir recueilli les faits et les observations lors de l’étape précédente, cette phase permet à l’équipe de plonger plus profondément dans les causes sous-jacentes et les implications de leurs découvertes. On va faire des hypothèses et classer les idées de causes. Rechercher les causes profondes en invitant les membres à « prouver » leur dire avec des faits qui viendront appuyer leurs hypothèses.  On va inviter les membres à utiliser diverses techniques pour stimuler la réflexion et encourager la collaboration.

• Technique n°6 : « 5 pourquoi » (5 why) : Méthode d’analyse qui consiste à poser la question « pourquoi ? » cinq fois de suite pour identifier la cause profonde d’un problème. Voici un exemple (humoristique 😄) :
  • • • Problème : L’équipe de développement est en retard pour livrer le projet.
        • • • Pourquoi ? Parce que nous avons rencontré des bugs inattendus dans le code.
            • Pourquoi ? Parce que nous n’avons pas effectué de tests suffisants au début du projet.
            • Pourquoi ? Parce que l’équipe a été trop occupée à organiser un tournoi de ping-pong interne.
            • Pourquoi ? Parce que nous avons décidé que le champion de ping-pong serait exempté de réunions pendant un mois.
            • Pourquoi ? Parce que tout le monde déteste les réunions et adore le ping-pong !
      • Cause profonde : L’obsession de l’équipe pour le ping-pong et l’aversion pour les réunions ont conduit à négliger les tests essentiels, résultant en des bugs et un retard dans la livraison du projet.

• Technique n°7 : « Arête de poisson » : Aussi connue sous le nom de diagramme d’Ishikawa, cette technique graphique identifie et affiche visuellement les causes principales et secondaires d’un problème spécifique.

• Technique n°8 « Pareto » : La Loi de Pareto suggère qu’environ 80 % des problèmes proviennent de 20 % des causes. Elle peut être un outil précieux pour identifier et concentrer les efforts sur les domaines les plus critiques. Dans un projet de développement de logiciel, l’équipe pourrait constater que 80 % des retards et des problèmes de communication proviennent de 20 % des réunions infructueuses avec le client qui a des problèmes de comportement. Ex : Le client est trop occupé à choisir la couleur du logo, à parler de ses dernières vacances, etc.

Étape 4 : Trouver des solutions créatives

En ciblant les causes principales de ces déséquilibres, l’équipe peut canaliser son énergie vers des actions décisives pour éliminer ces obstacles. Cela permet d’éviter de s’embourber dans des détails mineurs et de se concentrer sur ce qui compte vraiment.  Pour supprimer les causes des déséquilibres dans un projet, il est essentiel de définir des actions spécifiques et mesurables. Cela peut inclure l’analyse des processus, l’embauche de nouvelles ressources, ou l’adoption de nouveaux outils. Euh, mais attendez, combien ça va coûter ?? En temps, en argent, en sueur et en larmes ? Dans l’écrasante majorité des cas, nous n’aurons pas la possibilité d’allonger le budget initialement confié : « on devra faire avec », « on devra faire au mieux avec les moyens qu’on a », « on devra faire plus avec moins ». C’est là que la créativité intervient. Parce que la créativité pourra jouer un rôle clé dans la proposition de solutions novatrices.  Voici quelques techniques :

• Technique n°9 « Start – Stop – Continue » : Technique de créativité ciblée sur les causes racines des problématiques identifiées encouragent la génération d’un grand nombre d’idées. L’objectif étant de supprimer les causes des problèmes identifiés lors de l’étape précédente.
  • Cause du problème : Notre client manque d’implication et nous n’arrivons pas à lui faire prendre conscience de ses manquements.
    • • Start doing : Que pourrions-nous faire pour lui faire prendre conscience de ses manquements ?
        • Inviter son supérieur hiérarchique s’il en a un ;
        • Lui proposer une formation ;
        • Créer un tableau détaillé avec ses manquements ;
        • Rédiger un avertissement officiel ;

• • • Stop doing : Que pourrions-nous arrêter de faire pour lui faire prendre conscience de ses manquements ?
      • • Arrêter de casser les sprints en cours de route pour « lui faire plaisir »
        • Tenir des réunions sans ordre du jour précis
        • Ne plus répondre aux emails envoyés sur les jours fériés

• • Continue : Que pourrions-nous continuer de faire pour lui faire prendre conscience de ses manquements ?
    • • • Continuer de dialoguer ouvertement avec le client (sans stress et en respectant son point de vue) pour lui faire part des problèmes et préoccupations
        • Continuer de suivre les progrès réalisés et tenir le client informé de l’évolution de la situation
        • Célébrer les petites victoires lorsque des changements de comportement sont apparus (aussi petits soient-ils). Ex : apéritif, petit-déjeuner, etc.

Veuillez noter qu’il est important de trouver des solutions/actions « contrôlables », c’est-à-dire des solutions/actions qui ne dépendent pas de tierce personne. Les collaborateurs doivent trouver des solutions qui dépendent d’eux-mêmes et uniquement d’eux-mêmes.

Schéma n°3 : Start, Stop, Continue

• Technique n°10 « Brainwriting » : il s’agit d’un exercice dérivé du brainstorming réalisé par écrit. On écrit une idée sur un post-it et ensuite on le transmet à son voisin de droite, lequel rebondit sur l’idée pour la compléter (ou ajouter un autre problème). Cet exercice, effectué par écrit, atténue les limitations (les censures ou autocensures) de la prise de parole « orale ».

Étape 5 : Planifier et clôturer la rétrospective

Lors de la fin de la rétrospective, l’équipe se concentre sur la planification de la mise en œuvre des solutions correctives identifiées au cours de l’étape précédente. Cette dernière étape est cruciale car elle implique de définir avec précision chaque action à entreprendre et d’attribuer les responsabilités correspondantes aux membres de l’équipe. Une bonne pratique est de créer une User Story spécifique pour la mettre en œuvre au cours du sprint suivant. Une question fondamentale à considérer est de savoir s’il n’y aura pas de dépendance « externe », car on doit veiller à ce que ceux qui ont conçu la solution soient également ceux qui la mettront en œuvre. C’est pour cette raison que je vous disais que la solution doit impérativement être « contrôlable ». Cette réflexion permet d’assurer une cohérence et une efficacité dans le processus, en alignant les compétences et les responsabilités de manière à favoriser une transition fluide de la conception à la réalisation.

• Technique n°11 « Les 5 doigts de la main » (fist of five) : il s’agit d’une méthode japonaise issue du lean simple et efficace pour évaluer la pertinence des réunions en général et de la rétrospective en particulier. À la fin de celle-ci, le facilitateur demande à chaque participant de noter la réunion avec sa main sur une échelle de 0 à 5. Un score de 0 signifie que la réunion était une perte de temps totale, tandis qu’un score de 5 indique une utilisation excellente du temps. Si un participant montre 3 doigts ou moins (donc 3 points ou moins), il est invité à partager une suggestion qui aurait pu améliorer la réunion. Cette méthode favorise la réflexion et l’auto-évaluation, encourageant ainsi une culture d’amélioration continue au sein de l’équipe.

Conclusion

La rétrospective, tel le rétroviseur d’une voiture, nous permet de regarder en arrière pour mieux avancer. Elle est un pilier de l’agilité et de l’amélioration continue. Le facilitateur, tel un leader-serviteur, pose les bonnes questions, créant un environnement où l’équipe peut réfléchir et s’améliorer sans se rajouter du travail inutile ni attribuer les erreurs aux autres.

 Les étapes clés d’une bonne rétrospective, depuis l’art subtil de l’Ice Breaker jusqu’à l’orchestration méticuleuse des actions correctives pour le prochain sprint, en passant par les profondeurs des causes racines, tissent ensemble chaque membre de l’équipe dans une danse collaborative. Vous l’aurez compris, la rétrospective n’est pas une réunion ordinaire, mais une cérémonie vitale qui transforme les défis en opportunités d’amélioration. C’est vraiment ça l’esprit de l’agilité. Mais n’oublions pas, chers lecteurs, qu’on ne conduit ses projets avec le nez sur le rétroviseur ! 

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Sources et références :

• Bibliographie : PMI-ACP Exam Prep : A course in a Book for Passing the PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP), Mike Griffith
• Webographie : https://resources.scrumalliance.org/  

Notes de bas de page : 

[1] Réponse C. Bien qu’elle puisse y contribuer dans une perspective plus large, la Sprint Review n’est pas un outil d’amélioration continue, son objectif est surtout d’examiner les résultats du Sprint et d’identifier les ajustements à venir.

[2] Erving Goffman : les rites d’interaction.

[3] Source : Cours d’Appel de Versailles, 6e chambre, le 19 décembre 2014 n°13/03952. 

[4] Guide Scrum, 2020.