Quiz introductif : Un sponsor vous contacte pour signer la charte d’un projet d’innovation dans le domaine des nanotechnologies. Il s’agit de mettre au point un nouveau type d’aspirateur très ergonomique. Selon le Project Management Institute (le PMI®), quelles sont les 3 choses à faire avant d’initialiser un projet ?

1. Évaluer les besoins, créer un business case, rédiger un plan de gestion des bénéfices
2. Évaluer les besoins, créer un business case, signer la charte du projet
3. Créer un business case, rédiger un plan de gestion des bénéfices, signer la charte du projet
4. Rien car les phases génériques d’un projet sont à adapter en fonction de chaque projet

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Corrigé du quiz en bas de cet article [1].

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Les projets échouent à un rythme frénétique, plus de la moitié du temps selon certaines estimations (cf. Le chaos report du Standish Group) Et pourtant le besoin de créer, d’innover et de lancer des projets est plus fort que toutes les statistiques de gestion de projet. Sortis des enjeux métaphysiques et économiques de la question : « pourquoi les humains se lancent-ils dans des projets ? », « Qu’est-ce qui motive les humains à construire des projets ? A quoi cela sert-il de créer des entreprises ? Etc., généralement on lance un projet pour 2 raisons. Soit pour résoudre une problématique, ex : les vaccins, les emballages intelligents, les fermes verticales, etc. Soit pour saisir une opportunité, ex : créer des taxi-robots autonomes, créer des vêtements connectés, des autoroutes automatiques, etc.

Sachez que cet article n’est pas spécifique aux grands projets liés au standard ou aux lignes directrices du PMBOK®, vous verrez qu’il s’agit là de règles de « bon sens » applicables à tout type de projet. Mais le « bon sens » n’est la chose la plus partagée. C’est la raison pour laquelle, je vous propose de découvrir dans cet article consacré à la phase d’avant-projet (pre-work project).

Conseil n°1 : Posez-vous la question suivante : à quoi verrais-je que le projet est réussi ? 

Quand on veut conjurer le sort des statistiques alarmistes de gestion de projet, on ne peut pas faire l’économie d’un questionnement sur ses critères de réussite : à quoi verrais-je que mon projet est réussi ? Quels seront ses critères d’évaluation ? Ses facteurs clés de succès ? Sa stratégie ? Etc. Même si cela peut sembler contre-intuitif, avant de lancer un projet on se doit de réfléchir à son objectif, à son contexte, à ses critères clés de succès, à ses limites, etc. (cf. conseil n°5). Faute de quoi, on risquerait de proposer un produit dont personne ne voudrait et dont les coûts s’envoleraient en même temps que ses délais d’achèvement.

Si vous préparez la certification PMP® du PMI®, vous devrez impérativement savoir ce qu’on doit faire avant de lancer un projet. Dans le PMBOK® 7ème vous entendrez beaucoup parler de valeur du projet : création de valeur, composants de la création de valeur, se concentrer sur la valeur, etc. Dans un précédent article j’explique : comment se concentrer sur la valeur d’un projet ? Si vous vous rendez sur la plateforme PMIstandards+ du Project Management Institute, vous trouverez plusieurs références, ressources et templates. En tapant par exemple, le mot clé « project life cycle » dans le moteur de recherche de cette plateforme, vous y retrouverez notamment la figure 1-4 du guide pratique des groupes de processus (Process Groups : a practice guide, page n°14) qu’ils ont souhaité maintenir.

Conseil n°2 : Demandez-vous ce que veulent mes futurs clients ?

Lorsqu’on fait de l’analyse de risque : « Time is money ! ». Quand on est confronté à un problème, plus on attend pour le solutionner, plus il coûte cher. Ex : une vis oubliée sur une ligne de production d’aspirateurs ne coûte que quelques centimes en réalité. Mais si on attend que la pièce se trouve sur une ligne de production pour la faire réparer, cela peut très vite faire grimper l’addition. Il faut stopper la ligne, prendre en compte le temps de faire venir le technicien pour démonter la pièce, comprendre d’où vient le dysfonctionnement, tenir compte du temps de retour à une productivité « normale », etc. Et si on attend que ledit aspirateur se retrouve sur le point de vente final pour le faire réparer, on engendre encore des sommes considérables (sans parler des dangers vitaux pour le futur client).

De la même façon, quand on lance un projet, « le temps » ne joue pas nécessairement en notre faveur. Plus on attend pour proposer un livrable de « valeur » aux parties prenantes, plus on risque de proposer un produit obsolète (les parties prenantes peuvent avoir changé d’avis, le marché peut avoir évolué, la technologie peut être dépassée, etc.).

Découvrez si vous êtes éligible à la certification PMP® en vérifiant votre dossier de candidature. 

Mais l’équation est difficile car les clients ne savent pas toujours exprimer clairement leur besoin. Souvenez-vous de cette phrase d’Henry Ford : | « Si j’avais demandé aux gens ce qu’ils voulaient, ils m’auraient répondu des chevaux plus rapides ». Il s’agit donc de trouver le bon équilibre entre la réponse aux besoins exprimés et la réponse à leurs besoins latents. C’est un véritable travail de détective que d’investiguer les besoins exprimés de ses prospects, les besoins latents, les non-dits, etc. Et c’est souvent là que le bât blesse, car si tout le monde savait comment procéder, il n’y aurait pas autant d’échecs lors des projets. (cf. le livre intitulé : 100 grands flops de grandes marques – Histoires vraies et les leçons à en tirer).

Conseil n°3 : Séparez le besoin de la solution 

Parfois, on connaît le besoin mais c’est dans la recherche de solution que les choses se corsent. Par exemple, l’aspirateur Dyson a été pensé à l’origine pour ceux qui avaient des problèmes d’asthmes. Le besoin était donc plutôt bien identifié : « trouver un objet éliminant les substances solides et liquides hors de l’organisme humain à destination de personnes asthmatiques pour leur permettre de nettoyer leur maison ». On est parti du besoin pour identifier le service à rendre aux parties prenantes.

Il fallait donc trouver une solution qui contourne le problème du moment. Les sacs des aspirateurs de l’époque remettaient la poussière dans la pièce lors de la mise en corbeille. Il fallait donc trouver une solution qui puisse éviter de rejeter des particules fines ; pollens de graminées et acariens principalement dans l’air ambiant. Il a fallu attendre la bagatelle de 5127 prototypes pour trouver une solution qui conviennent à toutes les parties prenantes. Admettez, qu’il eut été difficile de faire émerger cette solution par les parties prenantes.  La raison principale ? Un prototype est déjà une solution et non un besoin ! Il faut bien faire la différence entre un « besoin » et une « solution ». 

Le besoin : c’est l’usage souhaité par une personne. Ex : une personne Z souhaite trouver un objet permettant de se protéger de la pluie. 

 

La solution (appelée également exigence) : c’est le service à rendre aux parties prenantes par l’intermédiaire d’une fonction. Cette fonction est composée de caractéristiques destinées à répondre au(x) besoin(s) des parties prenantes. Ex : un morceau de toile en nylon, un manche et un rayon pour former un parapluie. Le parapluie rend service aux personnes qui souhaitent se protéger de la pluie.

Généralement lors d’un projet d’innovation, l’identification du besoin intervient dans la phase d’avant-projet et la recherche de solutions intervient pendant le projet. Mais parfois, par exemple lors de projet plus traditionnels la sélection de la solution à mettre en œuvre est très claire dès le départ, c’est-à-dire dès la phase d’avant-projet. Il suffira alors de réaliser une analyse des alternatives. C’est-à-dire réfléchir aux « raisons » qui vous ont poussé à sélectionner ou ne pas sélectionner ladite solution.

Conseil n°4 : Repérez les risques de haut niveau du projet

Ensuite, il faudra aussi regarder du côté des risques de haut niveau [2] du projet. Haut niveau car il ne s’agit pas de rentrer dans le détail de tous les risques du projet. Il s’agit de regarder rapidement si les réponses aux risques identifiées seront contrôlables (en restant optimiste bien sûr 😊) en termes de délais et en termes de coûts. Dans le cas d’un aspirateur pour asthmatiques, il faudra penser par exemple à la réglementation, c’est-à-dire aux risques liés aux problèmes de voisinage causés par le bruit de l’aspirateur, aux problèmes de santé physique causés par la poussière, au respect de l’environnement, etc. Une fois analysés, ces risques de haut niveau seront ensuite consignés dans un registre qu’on appelle registre des risques. On veillera bien sûr à leur apporter des réponses globales en se faisant épauler par quelques « expert-judgment [3] ». Et on veillera également à le mettre à jour régulièrement.

Conseil n°5 : Ne pas confondre Business Case (Case d’affaires), Plan de Gestion des Bénéfices et Charte du projet.  

• • • Le business case du projet (ou cas d’affaires) : le business case du projet (appelé également cas d’affaires) est un document de 2-3 pages rédigé par un business analyst (ou responsable financier) avant-même de démarrer le projet. Son objectif est de décrire synthétiquement le problème qu’on cherche à résoudre ou l’opportunité qu’on cherche à exploiter. Il va y préciser le périmètre global du projet (ce qu’on cherche à faire concrètement), ses objectifs, le nom de son commanditaire et message clé (utilisation de verbatims). « L’efficiency » (très important), c’est-à-dire l’explication des avantages du projet par rapport au problème en cours (comment le projet envisagé améliorera l’efficacité actuelle de l’entreprise ?). L’analyse des alternatives du projet (cf. conseil n°3), les résultats escomptés à 3 ans ou 5 ans (cf. le plan de gestion des bénéfices dans le paragraphe suivant) et les éventuels besoins en financement (idem sans trop rentrer dans le détail à ce stade puisqu’on est encore en phase d’avant-projet). Comme pour les risques de haut niveau, il ne s’agit pas de rentrer dans le détail mais il s’agit d’estimer un budget « grosse maille » pour se faire une idée in globo du budget du projet. En sachant qu’à ce stade les risques d’erreur sur les estimations sont élevées. Le PMI® nous donne une marge d’incertitude allant de -25% à +75% en phase d’initialisation [4] de projet. En phase d’avant-projet, l’incertitude risque d’être encore plus grande.
• • • Le plan de gestion des bénéfices du projet : c’est grâce à ce document que le business case pourra être créé (et inversement car le business case sera régulièrement mis à jour). Il s’agit d’un document rédigé aussi dès la phase d’avant-projet par un business analyst (ou responsable financier) pour décrire quand et comment les bénéfices du projet seront obtenus. On y retrouvera une sorte de business plan décrivant les résultats escomptés à court, moyen et long terme, les bénéfices tangibles et/ou intangibles du projet (cf. article sur la valeur d’un projet), le nom de la personne en charge de signaler les bénéfices obtenus et les critères de mesure des bénéfices.
• • • La charte du projet : on la confond souvent avec le business case mais la charte du projet n’a pas le même objectif que le business case. Son intérêt principal est d’officialiser le démarrage du projet et de donner de l’autorité au chef de projet pour affecter des ressources aux différentes tâches du projet [5]. Si vous avez regardé des films policiers américains, on y retrouve souvent des phrases du genre : « vous reviendrez me voir quand vous aurez un mandat… ». C’est typiquement le même objectif pour une charte de projet (« project charter » en anglais). Elle est généralement rédigée par le sponsor du projet (ou préparée par le chef de projet) dans tous les cas de figure elle doit être signée par le sponsor et le chef de projet. Dans le cas contraire, un simple mail suffira (puisqu’un simple courriel peut être constitué comme preuve juridique, pour en savoir-plus cliquez-ici). On y retrouve des informations de haut niveau (c’est-à-dire des informations encore plus synthétiques que celles du business case) : comme l’objectif, les principaux livrables, les risques de haut niveau (c’est-à-dire les risques globaux), le budget global, les conditions à respecter pour clore ou annuler le projet (c’est-à-dire les critères de sortie) et bien sûr le nom du chef de projet et du sponsor.

Pour résumer : Gardez en tête que contrairement à une idée reçue, un projet se prépare à minima avant d’être lancé. Sinon c’est prendre le risque de proposer un produit qui ne réponde pas aux besoins de vos futurs clients. Mais il ne s’agit pas non plus de créer une « usine à gaz » en le balisant d’une documentation que personne ne va consulter, il s’agit simplement de s’assurer que votre projet puisse fournir un livrable d’une « valeur » commerciale minimale.