Quiz introductif :

Vous êtes chef de projet pour une société commercialisant des drones. Le directeur des ventes vous contacte car il s’inquiète des délais de livraison. Quel document allez-vous consulter pour savoir comment communiquer avec les parties prenantes ?

1. Le plan de gestion des parties prenantes
2. Le plan de gestion des communications
3. La matrice RACI
4. Communications du projet

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Corrigé du quiz en bas de cet article [1].

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Quelle différence peut-on faire entre le Radeau de la Méduse et le programme Apollo 11 ?  Un indice ? Relisez le titre de cet article pour le savoir. Vous l’aurez compris, on ne peut rien accomplir de grand en étant dans la méfiance, l’irrespect, l’antipathie ou la mauvaise foi. Contrairement à une idée reçue, ce ne sont pas les processus qui font la différence dans un projet. Ce sont bien les femmes et les hommes qui composent ces processus. Bien sûr, il leur faudra des compétences techniques indiscutables, c’est le minimum qu’on puisse attendre d’une équipe souhaitant marcher sur la lune. Mais au-delà de celles-ci, il leur faudra des compétences interpersonnelles et de l’implication. Souvenez-vous de l’implosion de l’équipe de France de football lors de la coupe du monde de 2010. Il était moins question de défaillances techniques de l’équipe de France que de défaillances interpersonnelles et motivationnelles. Les joueurs n’adhéraient pas à la vision de Raymond Domenech [2], qui manquait de lucidité sur le plan relationnel (notamment avec certains joueurs [3]) et l’écosystème de la fédération française de football n’a pas favorisé le collectif.    

C’est la raison pour laquelle, le PMI® nous invite à identifier, analyser, hiérarchiser et suivre les parties prenantes d’un projet. D’ailleurs, le PMI® a mis le paquet sur ce principe : « impliquer les parties prenantes de manière efficace ». Dans le PMBOK® n°7, le mot clé « partie prenante » est répété plus de 350 fois (à titre de comparaison, dans le PMBOK® 6, le mot clé n’apparaît guère plus de 50 fois).

Anecdote  

Il y a quelques années, j’ai été nommé responsable d’un projet d’envergure par un directeur général pour participer à la transformation d’un parcours client. Après avoir initialisé et planifié le projet dans ses grandes lignes, je devais animer sa présentation un lundi matin pour préparer son kick-off, la semaine suivante. 

Le jour de la réunion de présentation, à ma grande surprise, le commanditaire du projet (le directeur général donc) a eu un empêchement. J’étais seul face aux membres du comité exécutif avec le sponsor du projet. Je me demandais s’il fallait annuler la réunion. Le sponsor et les membres du comité exécutif ont souhaité que la présentation du projet se passe comme si de rien n’était en faisant abstraction de cet impondérable.

Lors de la présentation des objectifs, le numéro 2 de l’entreprise, le directeur général adjoint avait à plusieurs reprises, émis des objections sur le projet, tantôt par rapport à ses livrables, tantôt par rapport à ses coûts. Mais je n’ai pas cru devoir bon de les traiter immédiatement et sérieusement, puisqu’ils étaient pour partie en contradiction avec ceux du commanditaire principal du projet, le directeur général.

J’étais face à un dilemme et il fallait décider rapidement : devais-je argumenter pour stopper le lancement du projet ? Devais-je poursuivre le projet tel qu’il avait été initié par le directeur général ? Où devais-je repartir sur un nouveau projet avec les nouvelles directives du numéro 2 de la société, le directeur général adjoint ? J’ai commis une erreur stratégique ! J’ai suggéré au n°2 de garder le projet tel qu’il avait été initié par son commanditaire initial et je n’ai pas suffisamment pris en compte les objections du numéro 2 de l’entreprise. Résultat : le projet a été exécuté mais, dès que le numéro 2 de l’entreprise a pu nous sanctionner, il ne s’est pas gêné pour le faire. En fait, j’avais pris une décision sur la base d’informations incomplètes : le comité exécutif était encore sous le choc d’un rebondissement interne. Ils ne m’avaient pas informé du fait que le directeur général, le commanditaire initial du projet, venait d’être limogé !

Avec le recul, je pense qu’il faut éviter à tout prix – en tant que chef de projet – de prendre ce genre de décision et se positionner davantage en « facilitateur » pour laisser les autres décider en connaissance de cause. J’étais face à un jeu de pouvoir que je n’avais pas bien cerné.

Que dit le guide PMBOK® à ce sujet ? Le guide PMBOK® 7  nous incite (page n°103 sur 369) à identifier les parties prenantes le plus tôt possible et surtout, à analyser les intérêts particuliers de celles-ci, car ils peuvent évoluer tout au long du projet. C’est la grande leçon de cette anecdote.

« Analyse des parties prenantes [4] : technique qui consiste à recueillir et à analyser systématiquement les informations quantitatives et qualitatives afin de déterminer quels intérêts particuliers doivent être pris en compte tout au long du projet.» 

L’idée étant de pouvoir procéder par étapes successives :

Etape 1 : Identifier. Identifiez (globalement) les parties prenantes de votre projet en regardant qui pourra être affecté par le livrable du projet : les clients, les fournisseurs, les instances dirigeantes, les voisins, etc. Pour ce faire, vous allez avoir besoin d’un registre des parties prenantes que vous remplirez au fur et à mesure (cf. schéma n°1) et d’élaborer un « plan d’engagement des parties prenantes » [5]. Il s’agit d’un document qui précise les modèles, techniques ou artéfacts que vous allez utiliser pour impliquer les parties prenantes. Généralement, on utilise des modèles d’accompagnement au changement comme le modèle ADKAR, le modèle de KOTTER ou encore le modèle de Virginia Satir. etc. Ces modèles sont présentés dans le guide PMBOK®, n’hésitez pas à les parcourir.[6]

Etape 2 : Comprendre et analyser. Comprendre leur statut, c’est comprendre leur niveau de pouvoir, de crédibilité ou d’intérêt dans le projet. Il existe quelques modèles à ce sujet : matrice de pouvoir/intérêt, cube des parties prenantes, modèle de prédominance (appelé également « Salience model »), etc. Il s’agit également d’analyser les motivations susceptibles d’intéresser les parties prenantes pour pouvoir à terme adopter la bonne stratégie.

Extrait [7] : « pour un jeune passionné d’histoire antique ayant comme objectif d’être recruté pour participer à une exposition d’archéologie, tous les messages liés à l’archéologie seront probablement traités de manière centrale, car en rapport étroit avec les objectifs du sujet. De la même façon, son implication envers le message relatif à l’archéologie sera renforcée si, avant l’exposition, il apprend qu’il sera invité à participer à un débat ou à une conférence sur ce thème. »  

Etape 3 : Hiérarchiser. Après avoir compris leur niveau de pouvoir/intérêt dans le projet, vous pourrez sans doute mieux les hiérarchiser par ordre d’importance. Dans l’anecdote expliquée ci-avant, il y avait un fort enjeu de pouvoir et d’intérêt pour le projet ce qui aurait dû me pousser à placer la demande du directeur général adjoint en première position. Mais encore une fois, cette hiérarchisation était compliquée car il nous manquait l’information centrale de la matinée, à savoir « le limogeage » du directeur général (commanditaire du projet).           

Etape 4 : Engagement. Cela consiste à recueillir les attentes et/ou exigences des parties prenantes en matière de communication ou de sollicitation (pour « évaluer » régulièrement ce niveau d’engagement, vous aurez probablement besoin de la « matrice d’évaluation de l’engagement des parties prenantes [8] »). 

Etape 5 : Suivi/Maîtrise. Enfin, il s’agira de vérifier si la stratégie utilisée est efficace ou non (dans le PMBOK 7, il y a une petite coquille sur le schéma de la figure 2-3 on peut lire « suivi » et sur la section correspondante on constate le terme « maîtrise ». Il s’agit en réalité de la même notion : « monitor » en anglais).     

Schéma n°1 : exemple de registre des parties prenantes

Agir en stratège :

1. Privilégiez la non-immédiateté (la « médiateté ») » : Dans le guide PMBOK® 7 (page n°169), vous entendrez parler de stratégie de retrait/évitement pour gérer les conflits. Ce peut-être une excellente tactique. Imaginez la scène suivante. Vous travaillez dans une entreprise de service numérique et vous êtes responsable d’un projet d’application mobile à destination de directeurs de magasins dans le secteur de la grande distribution (appelons-le « projet Alpha »). Un directeur opérationnel de votre cabinet (donc une partie prenante importante) vous contacte pour organiser un petit-déjeuner avec l’équipe du projet Beta, qui travaille sur une autre application mobile. Votre sponsor vous interdit de participer à ce petit-déjeuner car il estime que c’est à lui de l’organiser. Et le sponsor de l’équipe Beta n’en pense pas moins. Dans ce cas de figure, l’erreur serait de vouloir prendre parti trop rapidement. L’enjeu est faible, il n’y a donc aucun intérêt à vous positionner trop rapidement. D’autant que les options ou intérêts des uns et des autres pourraient être amenés à bouger rapidement. Il vaut mieux les laisser gérer leur conflit « seuls » plutôt que de prendre position trop rapidement. 

2. Ne vous occupez pas des opposants au projet trop vite : Les consultants en conduite du changement le savent bien : si on veut faciliter l’adoption d’un produit ou service, il vaut mieux s’intéresser d’abord aux « alliés », c’est-à-dire à ceux qui croient au projet plutôt qu’à ceux qui s’y opposent. L’idée étant de faire en sorte qu’ils deviennent vos relais auprès de ceux qui hésitent à s’approprier le changement. Vous aurez tout le loisir de vous intéresser aux opposants plus tard.

! Attention : cette stratégie [9], également appelée « stratégie des alliés », n’est pas à prendre au pied de la lettre surtout si vous passez l’examen de la formation PMP® prochainement. Généralement, le jour de l’examen, vous aurez rarement des questions portant sur le contenu de vos plans de management subsidiaires [10]. Ce qui signifie qu’en fonction des situations présentées, vous devrez parfois vous occuper des opposants immédiatement (en fonction de leur niveau de pouvoir par exemple).     

3. Relayez les éléments de langage importants : Parfois, il est plus qu’important de parler d’une seule voix et de ne pas entendre de discours trop discordants. Imaginez que vous travailliez sur un projet d’acquisition d’entreprise. Généralement dans ces cas, un des enjeux les plus importants sur le plan humain est de rassurer les salariés par rapport à leur avenir professionnel. Une des meilleures façons de les rassurer est de relayer des informations concordantes et fiables. Qu’est-ce qu’une information fiable ? Une information transmise récemment par une partie prenante importante. Si vous faites preuve de loyauté en reprenant ses verbatims ou éléments de langage, non seulement vous gagnerez des « points » auprès de lui/elle mais en plus vous serez également rassurant vis-à-vis des équipes plongées dans l’incertitude. Parler d’une seule voix peut s’avérer être extrêmement utile pour impliquer vos parties prenantes.   

4. Déléguez le rôle de facilitateur : Plutôt que de vous mettre en première ligne, sollicitez un « expert » (un « subject matter expert»), c’est-à-dire une sorte de « sage » de l’entreprise respecté par tous sinon presque tous, pour animer les réunions « chaudes ». C’est-à-dire celles dont vous savez à l’avance qu’elles génèreront des tensions ou conflits. Cette stratégie peut s’avérer être extrêmement utile pour favoriser l’adoption d’un projet délicat ou difficile.  

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Sources et références :

[1] Corrigé du quiz : Réponse B. Les questions qui cherchent à savoir « comment on fait telle ou telle chose » portent sur les « plans ». Dans le PMBOK 6, on les appelait « plans de management subsidiaires » (parfois on les appelle également « plans secondaires »). Ici on parlait de communication, donc il s’agissait de préciser comment communiquer avec chaque partie prenante (à quelle fréquence, avec quelle méthode, avec quel média, etc.). Cf. le guide PMBOK® 7th (page n°186-187 sur 369). Si la question avait été : « quelle stratégie mettre en œuvre pour faire adhérer telle partie prenante au projet ? » Il aurait fallu sélectionner « plan de gestion des parties prenantes ».

[2]  Cf. le documentaire intitulé : « Anelka : l’incompris », Netflix

[3]  Cf. le livre intitulé : « Tout seul : souvenirs », Raymond Domenech    

[4] Cf. PMBOK 7 édition : page n°105 sur 369

[5] Cf. plateforme intitulée : PMIstandards+ (nouvelle plateforme du PMI®)

[6] Il peut également s’agir de techniques de management internes à l’entreprise 

[7] Extrait de Claude Chabrol, Miruna Radu, Psychologie de la communication et de la persuasion, De Boeck, 2008

[8] Cf. Plateforme PMIstandards+ : tapez « Stakeholder engagement matrix template » dans le moteur de recherche.  

[9] Cf. l’élan sociodynamique, de Jean-Christian Fauvet. 2004

[10] L’expression « plan de management subsidiaire » qu’on utilisait dans le PMBOK6 a été remplacée par le terme « plans » dans le PMBOK 7. Cf. la section consacrée aux artefacts intitulée « plans ». Page n°186. (On les appelle aussi parfois « plans de management secondaires ».