Comment mesurer le succès d’un projet ? Que dit le PMBOK® 8 ?

Définition : « L’opinion générale des bénéficiaires visés, des autres parties prenantes et des participants au projet reconnaissent que le projet a livré une valeur qui justifie l’effort et les dépenses investis. Source : PMBOK 8th

Quiz PMP® :

Contexte : Vous êtes nommé responsable d’un projet de déploiement d’une plateforme collaborative interne. Le projet est livré dans les délais, sans dépassement de budget et sans défaut technique majeur. Cependant, une partie prenante clé vous indique qu’elle n’est pas satisfaite du résultat final. D’après vous, quand peut-on considérer qu’un projet est un succès ?

A) Quand la gouvernance projet valide formellement la clôture sans réserve

B) Quand le produit est formellement accepté par le commanditaire dans les délais, sans surcoût et sans erreur

C) Quand le projet est clôturé conformément aux procédures internes

D) Quand la valeur produite est reconnue comme valant l’effort engagé aux yeux des parties prenantes

Corrigé du quiz en bas de cet article [1]  

À la construction de la Tour Eiffel, les élites intellectuelles de Paris — de Zola à Dumas en passant par Maupassant — ont signé une pétition virulente contre ce qu’ils appelaient un « tas de ferraille », jugé inutile et déshonorant pour la ville. La structure métallique était considérée comme la plus grande erreur de style de toute l’histoire de Paris.

Et pourtant, ce projet est devenu l’un des monuments les plus valorisés au monde. Le cabinet de conseil italien Monza et Brianza avait estimé la valeur de la marque Tour Eiffel à près de 434 milliards d’euros.

Cette contradiction révèle une vérité fondamentale sur la mesure du succès d’un projet : elle n’est pas ce que l’on pensait au départ.

Selon le standard international de gestion de projet, le PMBOK 8, voici la définition officielle du succès d’un projet :

« The consensus view across intended beneficiaries, other stakeholders, and project participants that a project was perceived to have delivered value that was worth the effort and expense. »

En français, cela se traduit par :

« L’opinion générale des bénéficiaires visés, des autres parties prenantes et des participants au projet reconnaissent que le projet a livré une valeur qui justifie l’effort et les dépenses investis. »

Pendant longtemps, le succès d’un projet se mesurait par le fameux triangle d’or de la gestion de projet :

• Les coûts (contrôle du budget)
• Les délais (respect du calendrier)
• Le périmètre (livrables conformes)

Schéma n°1 : À sa construction, la Tour Eiffel est violemment critiquée par plusieurs intellectuels, dont Maupassant et Verlaine, avant de devenir l’un des symboles les plus forts de la réussite d’un projet sur le long terme.

À J+1 jour après son inauguration, la Tour Eiffel pouvait être perçue comme un échec.
À J+1 an, le constat resterait proche. Si l’on se place au niveau du projet, on évalue principalement un livrable unique : la Tour Eiffel construite pour l’Exposition universelle. Or, comme nous l’avons vu, sur cette échelle de temps courte, l’opposition, les critiques et la perception d’inutilité ont dominé l’analyse.

Mais tout change lorsque l’on passe au niveau de la direction du programme. Dans le schéma n°2 ci-dessous, ce niveau correspondrait à l’administration publique : plusieurs projets et usages seraient coordonnés autour de la Tour Eiffel. C’est à ce moment-là que la Tour Eiffel commencerait à produire de la valeur de manière concrète et cumulative : antenne militaire stratégique, laboratoire scientifique, actif touristique majeur et, surtout, symbole mondial de la France.

Enfin, si l’on raisonnait au niveau de la direction de portefeuille (portfolio management), on changerait encore d’échelle. Le portefeuille correspondrait ici à l’État, qui arbitrerait et prioriserait dans le temps les projets, les programmes et les opérations courantes. À ce niveau, l’évaluation ne porterait plus sur un livrable isolé, mais sur un système de création de valeur global, où les bénéfices quantitatifs et qualitatifs se construiseraient sur la durée.

La leçon que l’on pourrait en tirer serait alors la suivante : le succès d’un projet dépend du moment de l’évaluation, mais aussi du niveau d’analyse choisi (projet, programme, portefeuille).

Schéma n°2 : au niveau projet, la Tour Eiffel est un livrable unique ; au niveau programme, l’administration publique coordonne plusieurs usages (antenne militaire, laboratoire scientifique, tourisme) ; au niveau portefeuille, l’État arbitre et priorise la création de valeur dans le temps.

Voici le paradoxe que le PMBOK 8 nous force à reconnaître : un produit peut cocher toutes les cases du « zéro défaut », respecter scrupuleusement chaque spécification technique, satisfaire l’ensemble des critères de qualité définis en amont… et pourtant, malgré cette perfection apparente, peut échouer quand même. Pourquoi ? Parcequ’un bon produit n’est pas réussi parcequ’il est efficace. Il réussit parce qu’il est pertinent !

Cette nouvelle définition du succès d’un projet dans le PMBOK nous invite à abandonner un raisonnement binaire : « ce produit est-il ‘ok’ ou pas ‘ok’ ? ».

À la place, nous devons adopter un raisonnement multidimensionnel :

• Ok pour qui ? (Quels sont les parties prenantes ?)
• Ok pour quand ? (À quel moment l’évaluons-nous ?)
• Ok dans quelle situation ? (Quels sont les contextes ?

Prenons un exemple, Imaginons que vous soyez chef de projet pour un restaurant qui cherche à créer plusieurs chaînes. Vous n’allez plus simplement regarder les coûts, les fondations et les délais.

Vous allez devoir vous demander : c’est « ok » mais pour qui ?

• Pour le restaurateur qui parle « ROI » et rentabilité ;
• Pour l’équipe des cuisiniers qui veut maîtriser ses procédés de fabrication ;
• Pour les clients qui cherchent un plaisir immédiat ;
• Pour les voisins qui veulent maîtriser le bruit, les odeurs et les déchets.

Vous devrez aussi demander : c’est « ok » pour quand ?

• Au premier jour d’ouverture ?
• Six mois après, quand vous aurez appris à servir 150 supporters énervés en 15 minutes sans stresser l’équipe ni fâcher les voisins ?

Cette approche nous rapproche de la théorie des parties prenantes d’Edward Freeman : le succès d’un projet ne se mesure plus seulement par ses délais, ses coûts ou son périmètre, mais par sa capacité à respecter et satisfaire toutes les personnes qu’il impacte.

Schéma n°3 : La théorie des parties prenantes, formulée par Edward Freeman, met en évidence l’importance des acteurs internes et externes dans le succès d’un projet.

Quel que soit l’objet dont on parle : un monument (la Tour Eiffel), un produit (Google+, Pepsi Crystal) ou même votre carrière professionnelle, la leçon est la même : Un échec local n’annule pas une valeur globale et de la même façon un succès apparent peut masquer une destruction de valeur. 

Le PMBOK 8 ne nous invite pas à relativiser la réussite d’un projet. Il nous invite à changer d’échelle de lecture — à évaluer le succès non par une simple checklist de critères techniques, mais par la capacité à créer de la valeur (quantitative et/ou qualitative) pour toutes les parties prenantes clés impliquées, au bon moment, dans le bon contexte. Ce nouvel enjeu est de taille !

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Sources et références :

• Project Management Institute (PMI). (2025). A Guide to the Project Management
  Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Eighth Edition. Project Management Institute.
• Project Management Institute (PMI). (202X). Project Success – Step Up: Redefining
  the Path to Project Success With M.O.R.E. Project Management Institute.
• Freeman, E. R. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Pitman Publishing.
• Maupassant, G. (1887). Le Gaulois. [Article d’opinion publié dans le journal Le Gaulois en septembre 1887 contre la Tour Eiffel].
• Zola, É. (1887). Lettre ouverte au ministre des travaux publics. [Pétition signée conjointement avec d’autres intellectuels parisiens].
• Dumas, A. (1887). Correspondances et témoignages [Critiques de la Tour Eiffel documentées dans les archives historiques].

Notes de bas de page : 

[1] Corrigé du QUIZ : Réponse D. Le changement de paradigme (PMBOK® 8) : Pendant longtemps, la réussite d’un projet était mesurée uniquement par le « Triangle d’Or » (Respect du périmètre, des délais et des coûts). C’est ce que décrivent les options A, B et C. Cependant, le standard actuel de gestion de projet déplace le curseur du livrable (le produit) vers la valeur (bénéfices quantitatifs et/ou qualitatifs). Pourquoi les autres options sont insuffisantes : Options A et C (Administratif) : La clôture formelle et les procédures internes sont des étapes de gestion nécessaires, mais elles ne garantissent pas que le projet a atteint son objectif de transformation ou d’utilité. En ce qui concerne l’option B (Triangle d’Or) : Un projet peut être « parfait » techniquement mais ne servir à rien (ex: les grands flops de grandes marques comme le réseau socia Google+ ou le produit de Pepsi « Crystal » cités plus haut dans cet article). Si personne n’utilise la plateforme collaborative ou si elle ne résout aucun problème métier, le respect du budget n’en fera pas un succès. Selon le PMBOK® 8, le succès est défini par le consensus des bénéficiaires et des parties prenantes. Il ne s’agit plus de savoir si la « boîte » a été livrée, mais si l’effort et l’argent investis en valaient la peine par rapport aux bénéfices quantitatifs et/ou qualitatifs obtenus. Dans ce quiz, même si tout est « au vert » (délais, budget, technique), le fait qu’une partie prenante « clé » (comme l’actionnaire principal de l’entreprise par exemple) soit insatisfaite signifie que la valeur perçue n’est pas au rendez-vous. Le projet ne peut donc pas encore être considéré comme un plein succès tant que cette perception de valeur n’est pas adressée.

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