Quiz introductif : Si vous avez téléchargé le guide PMBOK® de la 7ème édition du PMI®, vous avez probablement remarqué que le terme « valeur », comparé à la 6ème édition du PMBOK est devenu le nouveau cheval de bataille du « PMI ». D’après-vous pourquoi faut-il se concentrer sur la valeur de vos projets ?

1. Car les valeurs ont tendance à se perdre dans les projets
2. Car il faut agir avec l’urgence nécessaire pour générer une valeur commerciale
3. Parce que les spécialistes de l’approche « agile » se focalisent sur la livraison de valeur
4. Parce que c’est ce qui permet de mesurer le succès d’un projet

Corrigé du Quiz en bas de l’article [1].

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Comment se concentrer sur la valeur d’un projet ? 

Imaginez qu’une crise mondiale oblige vos salariés, vos clients et vos fournisseurs à rester confinés chez eux pour travailler. Il y a fort à parier que vous preniez la décision d’assurer vos rendez-vous par visio-conférences. Mais choisiriez-vous plutôt un logiciel bon marché de type « Zoom » ou une solution plus sophistiquée de type « Barco [2] » ?

La réponse dépend pour partie du besoin, des circonstances et des parties prenantes concernées par ledit logiciel. Si vous travaillez dans le secteur du luxe, votre réponse ne sera sans doute par la même que si vous travaillez dans le secteur de l’IT. Dans le secteur du luxe, on doit respecter certains standards d’élégance et de raffinement, on cherchera donc à compenser en distanciel la perception de valeur que l’on peut avoir en présentiel (la qualité d’accueil, les effluves des matériaux et équipements, la beauté des locaux, etc.). Alors que dans l’IT, on va plutôt chercher à maximiser la vitesse de réaction et l’efficacité des fonctions utilisées et n’acheter strictement que ces fonctions. De même, la réponse à cette question diffère totalement en fonction des circonstances. S’il s’agit d’un confinement ponctuel, on ne prendra sans doute pas les mêmes décisions que pour un confinement plus durable. Adam Smith avait déjà soulevé ce paradoxe économique dans une célèbre expérience de pensée appelée : « paradoxe de l’eau et du diamant ». Un diamant, contrairement à l’eau, ne vaudra rien en plein désert alors qu’en ville ce sera l’inverse.

Avant d’entamer un projet donc, on doit adopter un raisonnement qui interroge à la fois, la pertinence des services rendus par la solution aux parties prenantes, et le contexte dans lequel il sera amené à évoluer. Tout ceci en faisant en sorte que le prix de la solution corresponde strictement aux fonctions utilisées. C’est ce que Lawrence D. Miles, fondateur du « value engineering » appelait le raisonnement « valeur » [3]. Le problème, c’est que certaines fonctions sont plus difficiles à quantifier que d’autres : il est plus difficile par exemple de mesurer une odeur de croissant chaud que le nombre de pixels sur un appareil photo, c’est sans doute la raison pour laquelle il existe plus de 70 définitions différentes pour expliquer ce que signifie la notion de valeur dans le domaine du management. D’aucuns définisse la valeur d’un produit en fonction de ses circonstances (Adam Smith), d’autres en fonction de son utilité (Walras) et d’autres enfin la définisse en fonction de son niveau de véracité [4] (ISO 3534-2 : 2006). Dans le langage courant, on observe que la mesure de la valeur des projets se heurte rapidement à des questions relatives à son succès ou à son échec.

Le PMI® nous propose une définition plus globalisante et c’est celle que vous devrez retenir si vous préparez la certification PMP®. Ils définissent la « valeur » comme : « intérêt, importance ou utilité d’un élément. Les parties prenantes ont chacune leur propre perception de la valeur :

• Les clients définissent la valeur comme la capacité à utiliser des fonctionnalités ou fonctions spécifiques d’un produit.
• Les organisations se concentrent sur la valeur métier déterminée à l’aide de métriques financières, comme les bénéfices moins le coût pour les obtenir.
• La valeur sociétale inclut la contribution aux groupes de personnes, aux communautés ou à l’environnement. » (PMBOK 7ème édition, section 1.2, page n°5).

À la lecture de cette définition, on comprend que la valeur des projets dépend d’un côté de la façon dont les parties prenantes se représentent les choses : « les parties prenantes ont chacune leur propre perception de valeur […] ». On parlera alors de bénéfices intangibles, et pour mesurer ces bénéfices, on regardera du côté des clients qui utilisent le produit ou service : indice de satisfaction clients notamment sur les projets externes à l’entreprise (via notamment le NPS : Net Promoteur Score), notoriété de l’entreprise, taux de recommandation, etc. Pour des projets internes, on pourra regarder plutôt des indicateurs RH : taux d’absentéisme ou turn-over, niveau de motivation des collaborateurs, etc.

Lorsqu’on se tourne du côté des organisations, le PMI® nous indique que celles-ci utilisent surtout des métriques financières. On parlera alors de bénéfices tangibles. Pour mesurer ces bénéfices sur les projets, on pourra regarder notamment des indicateurs financiers comme le retour sur investissement (R.O.I), le temps de retour sur investissement (PBP), la valeur actuelle nette (NPV), le taux interne de rentabilité (IRR) ou encore le rapport coûts/bénéfices (BCR).

Retenez que le PMI® définit la valeur d’un projet, d’un produit ou d’un service surtout par rapport aux « bénéfices » de la solution et ce avant même que celui-ci n’ait démarré. Il conviendra donc de lister ces bénéfices par catégories de parties prenantes dans ce qu’on appelle un plan de gestion des bénéfices (on regardera les bénéfices du point de vue de l’entreprise cliente, les bénéfices du point de vue de l’entreprise réalisatrice, etc.). « Un bénéfice du projet est défini comme l’aboutissement d’actions, de comportements produits, services ou résultats, qui fournit de la valeur à l’organisation sponsor ainsi qu’aux bénéficiaires visés du projet [5] ». Généralement ce travail d’élaboration du plan de gestion des bénéfices est réalisé par un business analyst, mais il peut également être fait par un contrôleur de gestion ou un responsable financier (en tout cas, ce travail ne pourra pas être fait par le chef de projet puisqu’il concerne la phase d’avant-projet).

Pour résumer : la valeur d’un projet est subjective, elle dépend des circonstances, de son utilité, de ses coûts et du regard porté par ses parties prenantes. Toutefois elle est considérée par le PMI® comme l’indicateur ultime de réussite des projets [6]. Elle doit donc être coûte que coûte « mesurée ». Soit à partir de bénéfices tangibles, soit à partir de bénéfices intangibles.

Comme le dit un vieux dicton : « qui ne mesure guère ne dure ».

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Sources et références :

[1] Corrigé du quiz introductif : réponse 4, « La valeur est l’indicateur ultime de réussite du projet » (Cf. le PMBOK 7ème édition, section 3.4, page n°34).

[2]  Cf. les classes virtuelles de l’entreprise « BARCO ».

[3] Pour ce faire, Lawrence D. Miles avait mis sur pied une équation d’analyse de la valeur : Valeur = Satisfaction des parties prenantes / Coûts. 

[4] Valeur vraie : valeur qui caractérise une grandeur ou une caractéristique quantitative parfaitement définie […] Valeur conventionnellement vraie : valeur d’une grandeur ou d’une caractéristique quantitative qui peut-être substituée à valeur vraie.

[5] cf. plateforme standarsplus.pmi.org : « project benefits management plan » ou dans le PMBOK 6ème édition, section : 1.2.6.2, page n°33.

[6] PMBOK 7ème édition, section 3.4 page n°34.