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Servant Leadership
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Quiz introductif :

 

Pierre coordonne un projet d’application mobile dans une structure qui facilite les projets en mode agile. La direction souhaite voir apparaître diverses fonctionnalités sur cette application. Après plusieurs itérations, Pierre constate un goulot d’étranglement. Il constate un écart de près d’un mois entre le moment où l’équipe livre ses fonctionnalités et le moment où le client les voit réellement. D’après vous, quelle serait la meilleure chose à faire pour Pierre ?  

  1. Pierre doit alerter la direction du problème
  2. Pierre doit demander à l’équipe de contacter le client pour l’inciter à valider les livrables plus rapidement
  3. Il doit encourager l’équipe à créer les conditions de sa propre réussite
  4. Il doit faciliter la contribution des membres de l’équipe en leur proposant de se former à l’agilité

Corrigé du quiz en bas de cet article [1].

servant-leadership

Le rôle du « servant-leadership » à travers l’histoire 

Comment est né le concept de « servant-leadership » (leader-serviteur) ? Pour comprendre le concept de servant-leadership, nous devons remonter aux premiers jours des méthodes d’organisation scientifique du travail. Frederick Wilson Taylor est l’un des penseurs les plus connus de cette théorie (OST). Cet ingénieur avait une vision très rationnelle du monde du travail, ce qu’on peut faire de mieux en matière purement mathématique. Jugez par vous-même :

« Voyez cet homme. Eh bien, vous ferez exactement ce qu’il vous demandera. Quand il vous dira de prendre une gueuse (de fonte), vous la prendrez et vous la transporterez ; quand il vous dira de vous asseoir et de vous reposer, vous vous assiérez. Vous agirez exactement ainsi toute la journée. Et de plus, vous ne discuterez pas »

L’histoire nous a montré que cette approche radicale de l’organisation du travail, le taylorisme, ne fonctionnait pas.

Que s’est-il passé ?

Pour maximiser ses chances d’obtenir le meilleur des salariés, pour produire un maximum de pièces en un minimum de temps et en un minimum de coûts, Frédéric Winston Taylor a divisé le travail à produire en le réduisant à sa plus simple expression. D’abord, il souhaita contrôler la vitesse de production des travailleurs, car tous n’allaient pas au même rythme. Charles Sorensen, un de ses disciples, lui avait alors suggéré un dispositif ingénieux : automatiser les chaînes de montage automobile en s’inspirant des abattoirs de viande automatisés de Chicago. Ensuite, il divisa le travail à produire en le réduisant à sa plus simple expression, le collaborateur n’avait alors plus que le dernier tour de main à réaliser pour finaliser l’assemblage de la pièce (cf. le film de Charlie Chaplin, Les temps modernes).  

Cette vision inhumaine du travail va amener les collaborateurs à résister via de véritables tours de force. Les gestes produits ne seront pas totalement précis ou totalement complets, ce qui engendrera des problématiques de qualité.

L’hyper-concurrence de l’époque va amener les entreprises à se pencher sur le problème, notamment en veillant à ce que l’entreprise produise des produits de qualité. La qualité va alors devenir un enjeu majeur et l’humain va prendre une place plus importante. On va augmenter ses marges de manœuvre tout en diminuant les temps de contrôle de son travail : c’est le début de l’auto-organisation.

Cette nouvelle identité au travail va imposer une nouvelle donne : « faire confiance aux collaborateurs ». Confiance en leurs compétences et confiance en leur motivation (cf. effet pygmalion vs effet Golem). Les managers vont d’ailleurs être incités à communiquer davantage avec les collaborateurs, à prendre des café avec eux, à multiplier les échanges informels… Bref, à développer plus de proximité relationnelle. C’est le début de l’école des « Relations Humaines » impulsée par George Elton Mayo [2].

L’humain au cœur de toutes les attentions

Cette posture qui consiste à mettre l’humain au cœur des préoccupations des organisations s’est progressivement installée dans le paysage des entreprises et a aussi donné naissance à une myriade de mouvements divers et variés : le management collaboratif, le management transverse, le management bienveillant, etc. L’entreprise est depuis lors tiraillée entre deux extrêmes : déshumanisation vs surhumanisation. Elle doit trouver le bon équilibre. Ce constat impose une nouvelle donne aux entreprises. D’un côté, les entreprises ont progressivement constaté que trop de contrôle tue le contrôle. Contrôler le travail des autres coûte cher (parfois même très cher), et les bénéfices générés par ce contrôle excessif ne couvrent pas toujours les coûts engagés (sans parler des problématiques de sabotage ou de motivation rencontrés par Taylor). Il vaut mieux apprendre à compenser ces contrôles par d’autres stratégies. Et d’un autre côté, on a vu que ne pas contrôler pouvait conduire à des problématiques de déresponsabilisation ou d’anarchisation primaires.   

 

La vérité est certainement entre ces deux extrêmes. On a vu avec le mathématicien Albert Tucker que « faire confiance » (cf. « dilemme du prisonnier ») était plus bénéfique pour tout le monde. Les collaborateurs se sentent plus responsables pour atteindre leurs objectifs et cela coûte bien moins cher à l’entreprise (cf. effet Pygmalion vs effet Golem). 

Exemple d’échange entre un « leader-serviteur » et son équipe :  

L’équipe : Ce logiciel ne sert à rien, c’est du vent !

Le leader-serviteur : Ah oui, pourquoi ?

L’équipe : Parce qu’il fait perdre du temps à tout le monde et le client n’en veut pas !!  

Le leader-serviteur : Je comprends, et est-ce que vous savez s’il peut servir à quelqu’un d’autre ?

L’équipe : Euh, on ne sait pas ! Ah si, peut être à la comptabilité interne…

Le leader-serviteur : Vous voyez ce logiciel peut servir à quelque chose finalement…  

L’équipe : Mais franchement c’est vraiment une perte de temps !

Le leader-serviteur : Qu’est-ce qui vous empêche d’en parler avec le service comptable ?  

L’équipe : Rien, tu as raison, le mieux ce serait d’aller les voir pour négocier.

 

Comme vous le voyez, le questionnement ouvert et l’écoute active favorisent la prise de conscience et la prise d’initiative éclairée. A l’inverse, « plaquer des solutions toutes faites » peut créer un climat de de défiance voire de résistance. On peut être rapidement agacé par des réponses du tac-au-tac. Elles donnent le sentiment que l’on a réponse à tout (quels que soient les accents de complexité rencontrés). Il vaut mieux inviter le collaborateur à prendre des initiatives et à faire ses propres choix. La posture du « servant-leader » est donc fondée sur le principe que l’équipe est capable de penser, de décider et même d’agir par elle-même.

« Quand une personne a faim, il vaut mieux lui apprendre à pêcher que de lui donner un poisson ». Confucius

Ainsi, le « servant-leader » intervient sur 2 types de rituels opérationnels. Des rituels informels et des rituels formels. S’agissant des rituels informels, il va, au fur et à mesure des situations, poser des questions naïves ou pertinentes pour aider l’équipe à se décentrer et à prendre du recul (cf. le film, Le cercle des poètes disparus de Peter Weir). S’agissant des rituels plus formels, il va accompagner l’équipe lors des réunions ou cérémonies stratégiques (mêlées quotidiennes, sprint review, rétrospective, réunions de lancement, évènements divers, etc.).

 

Servant Leadership

Exemple de questions types du « servant-leader » : 

Comme je vous l’indiquais précédemment, les deux outils de prédilection du « servant-leader », sont l’écoute active et le questionnement. Si le « servant-leader » devait être expert d’une chose, ce serait des techniques de questionnement. Voici quelques exemples de questions du « servant-leader » :

1/ Des questions pour faire le point :  Quelle est la situation ? C’est à dire ? Pourquoi ?

2/ Des questions pour se focaliser sur l’avenir : En quoi est-ce un problème ? Quel est votre objectif ?

3/ Des questions pour cadrer le problème ou l’enjeu : S’il y avait un point sur lequel nous recentrer, quel serait-il ?

4/ Des questions pour faciliter les prises de décision : Quels sont les avantages et inconvénients de cette solution ? Quels sont les risques de cette solution (cf. valeur monétaire attendue) ?

5/ Des questions pour identifier le niveau de confiance que l’équipe a en vous : Qu’est-ce que vous attendez de moi ?

6/ Des questions pour aider à contrôler les choses : Qu’est-ce qui, dans cette situation, dépend de vous et ne dépend pas de vous ?

7/ Des questions pour sortir d’une situation de blocage : Qu’est-ce qui vous empêche de résoudre cette situation ?

8/ Des questions pour inciter à agir : Quelles étapes intermédiaires pourriez-vous mettre en œuvre pour agir plus efficacement ?

Le « servant-leadership » selon le PMI® ?

Que dit le guide pratique des méthodes agiles [3] du PMI® ? Le mode « servant-leadership » n’est pas spécifique aux équipes agiles, mais disons qu’il s’y adapte bien. Comme je l’ai indiqué précédemment, cette posture vise à responsabiliser les membres de l’équipe et à se positionner en étant « au service de » (l’équipe, les parties prenantes, la direction, etc.). Selon le guide AGILE, cette posture repose sur 3 piliers : l’objet, le personnel et les processus.

1.       L’objet : l’objet invite l’équipe à se questionner sur la valeur, le fondement et le sens de leur projet : Pourquoi fait-on ce projet ? Pour qui ? Quels en sont les bénéfices principaux ? Les contraintes ? Les risques ? etc. Il s’agit de pouvoir visualiser au mieux le livrable principal du projet, à l’exemple de ces randonneurs qui visualisent leur sommet avant de gravir leur montagne. Il existe d’ailleurs plusieurs outils réalisés par les équipes agiles pour se représenter cette vision (product box, feuille de route, plan de release, etc.).  

 

2.       Personnel : encourager l’équipe à créer les conditions de sa réussite. Cela consiste d’abord à aider l’équipe à définir sa propre charte d’équipe. Une charte d’équipe est un document dans lequel on explique les valeurs de l’équipe, ses modes de fonctionnement, ses modes de régulation, etc. Par exemple : on va y indiquer comment elle va être amenée à décider, à gérer les conflits, à s’auto-évaluer, etc. 

 

3.       Processus : les agilistes n’aiment pas la perfection, ils visent plutôt les résultats. Leur phrase fétiche est la suivante : « A good plan today is a perfect plan tomorrow. » (Un tiens vaut mieux que deux tu l’auras.) Ils vont donc d’abord chercher à maximiser les échanges et les interactions plutôt que les processus ou les outils (cf. les 4 valeurs principales du « manifeste agile »). C’est l’une des raisons pour lesquelles, ils auront besoin des compétences du « servant-leader ».  

 

Quelles sont les compétences principales du « servant-leader » ?

 

Comment cette posture se traduit-elle au quotidien ? Quelles sont les compétences principales du « servant-leader » ? Voici les compétences proposées dans le guide pratique des méthodes agiles du PMI® :

  1. Disposer d’une bonne conscience de soi : c’est le secret de l’intelligence émotionnelle. Le « servant-leader » dispose d’une bonne intelligence émotionnelle. Par exemple, savez-vous que lorsque nous sommes en colère, un afflux de sang important arrive dans nos mains et lorsque nous avons peur, un afflux de sang important se dirige dans nos jambes. Le fait de prendre conscience de ce qui se passe dans notre corps lorsque nous ressentons des émotions est la première étape de l’intelligence émotionnelle. Le leader-serviteur doit savoir être à l’écoute de ses émotions pour ne pas en être totalement dépendant (je reviendrai sur cette notion dans un prochain article).
  1. Savoir écouter activement : savoir écouter se traduit par une attitude de concentration extrême pour être en mesure de répéter/reformuler à tout moment ce que votre interlocuteur est en train de vous dire. Notre concentration est limitée, c’est pour cette raison que c’est un exercice très difficile. Je ne saurais que trop vous recommander de prendre des notes au fur et à mesure des messages clés (si vous voulez avoir des exemples typiques de nos limites cognitives, je vous invite à, cliquez-ici).
  1. Être au service de l’équipe: cela signifie que le leader-serviteur n’a pas de solutions à apporter. Il ne prescrit rien. Il n’a pas de « normativité » sur ce qu’il y a à faire. On dit que leader-serviteur ressemble à un coach d’entreprise, en ce sens qu’il agit comme un « miroir » des situations et prises de décisions pour aider à la prise de conscience. Il se positionne en personne ressource pour aider l’équipe à atteindre ses objectifs tout en donnant le meilleur de lui-même. 
  1. Aider les personnes à évoluer: cela veut dire qu’il va chercher à responsabiliser les collaborateurs de l’équipe pour les aider à gagner en autonomie mais également en employabilité.  
  1. Mettre en avant la sécurité, le respect et la confiance : concrètement, il s’agit d’inviter les collaborateurs à élaborer une charte d’équipe respectueuse des droits et devoirs de chacun. Les vertus du respect, de la confiance et de la sécurité ne sont plus à démontrer. 
  1. Promouvoir l’énergie de l’équipe et la connaissance des autres : un psychologue américain du nom de Martin Seligman a démontré que l’optimisme était extrêmement bénéfique pour les métiers ou situations sources de stress. Bien sûr, les études sur l’optimisme sont nombreuses et l’énergie de l’équipe peut traduire cet optimisme. De la même façon, le leader-serviteur devra s’efforcer d’apprendre à connaître les autres. Il va de soi qu’une équipe est plus performante lorsque ses membres connaissent leur points forts et leurs points faibles. Le leader-serviteur cherchera à valoriser ces points forts. Dans le monde sportif, les meilleurs décathloniens sont ceux qui s’appuient sur leurs points forts et non sur leurs points faibles ; de la même façon, les collaborateurs d’équipe seront plus engagés et progresseront plus vite si le leader-serviteur crée un environnement dans lequel ils pourront s’appuyer sur leurs points forts.

Quelles sont les activités principales du « servant-leader » ?

Concrètement, les activités principales des leaders-serviteurs peuvent varier d’une entreprise à une autre. Mais vous l’aurez compris, ils vont chercher à faire monter en autonomie les collaborateurs tout en les protégeant d’obstacles extérieurs. L’idée étant de veiller à ce que l’équipe ne croule pas sous une documentation titanesque et de rester fidèle aux valeurs de l’agilité (cf. les 4 valeurs du manifeste agile). La posture de « servant-leader » nécessite donc de savoir aussi faire barrage vis-à-vis de personnes perturbatrices ou activités chronophages sans réelle valeur ajoutée (les voleurs de temps). Les leaders-serviteurs peuvent donc changer de « braquet » lorsque c’est nécessaire pour aller vers des comportements plus ou moins directifs ou pour poser des limites.

Voici quelques exemples d’activités principales :

  • Eduquer les parties prenantes à l’agilité ;
  • Inciter les membres de l’équipe à se former et à augmenter leur employabilité (car c’est plus motivant et c’est ce à quoi nous aspirons tous) même si cela amène le collaborateur à quitter le projet ;
  • Apporter une expertise technique de gestion de projet. Par exemple : il peut aider l’équipe à présenter des rapports d’avancement avec des techniques « Earn Value Management (EVM) » ou « d’Expected Monetary Value (EMV) » (je reviendrai sur ces notions dans un prochain article).
  • Organiser des évènements festifs pour marquer le coup lorsque l’équipe réalise de belles performances ou atteint des jalons importants.

L’effet Pygmalion

L’effet Pygmalion est un principe psychologique qui a permis à des élèves d’avoir de meilleurs résultats scolaires parce que leurs professeurs étaient persuadés qu’ils allaient réussir (on leur a faisait croire que les élèves étaient des surdoués). Le fait qu’une personne B est convaincue qu’une personne A va réussir augmente les probabilités de succès de la personne A. 

L’effet Golem

L’effet Golem est un principe psychologique inverse à l’effet Pygmalion. Les élèves obtiennent de moins bons résultats scolaires si leurs professeurs sont persuadés qu’ils vont échouer (il suffit de faire croire au professeur que les élèves sont en situation d’échec scolaire alors qu’il n’en est rien). Le fait qu’une personne B est convaincue qu’une personne A va échouer diminue considérablement les probabilités de succès de la personne A. 

La notion « servant-leadership » abordée dans le PMBOK® 7

 

« Le servant-leadership est un style de leadership axé sur la compréhension et l’adaptation aux besoins et au développement des membres de l’équipe projet afin d’en obtenir les meilleures performances possibles ».

Il se pose les 3 questions suivantes :

1/ Les membres de l’équipe projet se développent-ils sur le plan individuel ? L’objectif ici est de veiller à ce que les objectifs individuels de chacun coïncident bien avec l’objectif collectif de l’équipe. 

2/ les membres de l’équipe projet sont-ils en meilleure santé, plus avisés, plus libres et plus autonomes ? On en revient à la notion d’autonomie explicitée en début de chapitre avec l’apparition de l’auto-organisation.  

3/ les membres de l’équipe projet sont-ils plus susceptibles de devenir des « servant-leaders » ? Parce qu’il ne s’agit pas de figer le leader-serviteur dans son rôle, il s’agit au contraire d’inviter les membres de l’équipe à prendre sa place. « Bien piètre est l’élève qui ne dépasse pas son maître ! » (Léonard de Vinci)  

Pour conclure, je dirais que la posture de « servant-leader » est réellement innovante. Elle a dépassé le stade du phénomène de mode. Nous avons vu qu’elle était plus humaine mais surtout plus efficace, notamment via l’histoire de l’organisation du travail. Cette posture est de mon point de vue, l’avenir de l’action collective. Si tant est que cette posture soit réellement comprise par celui qui en occupe les fonctions et par les membres de la direction.

Enfin, souvenez-vous qu’il y aura des situations où cette posture ne sera pas appropriée. Par exemple, lors de situations de périls imminents ou lors de situations vitales. Il ne faut pas voir dans cette posture un effet de mode, mais plutôt une nouvelle tentative de mieux travailler ensemble.

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Sources et références :

 

[1]  Corrigé du Quiz : Réponse C. Le Servant-leader responsabilise l’équipe. Pour ce faire, il aborde son travail comme suit : objet (il définit le pourquoi du projet), personnes (il encourage l’équipe à créer un environnement où tout le monde peut réussir), processus (il ne cherche pas la perfection mais les résultats). Source : Guide Pratique Agile (PMI®).  

[2] George Elton Mayo (1880-1949) était un psychologue et sociologue australien. Grâce à ses expériences « de Hawthorne » sur la motivation au travail, il est considéré comme l’un des pionniers de la sociologie du travail)  

[3]  PMI®, Le guide pratique des méthodes agiles (avril 2018)  

Retrouvez aussi mon article sur la fonction de chef de projet intitulé : c’est quoi un chef de projet ?
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