Interview d’André ONANA – Comment manager des équipes virtuelles ?

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Introduction 

Tarik Cherkaoui : Amis Prométhéistes du projet, bonjour, bonsoir, soyez les bienvenus. Comment manager des équipes virtuelles ? C’est la question du jour que j’aurais le privilège de poser à André Onana, président du PMI® Sénégal, qui m’a fait l’honneur et le plaisir d’accepter cette invitation pour parler de ce sujet de management des équipes virtuelles, sujet plus que jamais d’actualité puisque nous avons connu son apogée pendant la période du confinement pour faire face à la crise du Covid 19. Je vous propose donc un échange, une discussion informelle autour du management des équipes virtuelles. (Click here to translate this article). 

Présentation : André ONANA 

Tarik Cherkaoui : André Onana, bonjour.

André Onana : Bonjour Tarik, merci pour l’invitation.

Tarik Cherkaoui : Écoute, avec grand plaisir, André. Est-ce que tu pourrais te présenter davantage à la communauté des auditeurs de ce podcast qui te connaissent surtout sur le prisme de président du PMI® Sénégal ?

André Onana : Oui. Merci beaucoup Tarik. Merci aux Prométhéistes, c’est vraiment un plaisir d’être avec vous. J’ai vu déjà les podcasts passés et je trouve que les sujets que vous abordez sont très intéressants. Et j’avais hâte d’être là pour participer, contribuer à ma manière. Je m’appelle André Onana, je suis enseignant chercheur de profession, j’enseigne dans une université au Sénégal principalement la gestion de projet et les disciplines qui tournent autour du management. Et je suis, par ailleurs, président du PMI® Sénégal que j’ai aidé à fonder en 2015. Au-delà de cela, j’interviens également dans beaucoup de positions de volontaire au niveau du PMI®. J’ai, par exemple, été membre du EMAG. L’EMAG, c’est l’acronyme d’Ethics Member Advisory Group. J’y ai été membre pendant deux ans. L’idée en fait, c’était de pouvoir réfléchir aux problématiques éthiques au sein du PMI®. Donc voilà un peu globalement ma présentation. Par ailleurs, on peut dire que je suis un passionné et un amoureux de la gestion de projet que j’ai découvert, d’ailleurs, en 2012 sur le tard. Parce qu’en réalité, je n’ai pas une formation en gestion de projet, mais lors de mon premier emploi à l’université, j’ai été appelé à mener un grand projet de délocalisation d’une université dans plusieurs régions en Afrique. Et c’est là que je me suis rendu compte qu’il fallait avoir des compétences spécifiques en gestion de projet. Et donc je me suis mis à me former et à me documenter sur le domaine de la gestion de projet. Donc c’est vraiment un plaisir d’être là avec Tarik pour pouvoir répondre aux problématiques de gestion des équipes virtuelles qui sont de plus en plus répandues dans le monde aujourd’hui grâce à la technologie qui a beaucoup évolué, mais également parce que, parfois, certaines conditions que nous vivons, notamment les crises sanitaires comme la Covid 19, nous imposent de ne pas être en face-to-face. Donc c’est vraiment un plaisir d’échanger avec vous sur cette problématique. Merci.

Comment manager au mieux des équipes virtuelles ? 

Tarik Cherkaoui : Écoute, le plaisir est totalement partagé, André. Et ton parcours est vraiment époustouflant de par la richesse des expériences que tu as pu mener jusqu’à présent. André, je t’ai proposé cette invitation, effectivement, pour qu’on puisse parler des équipes virtuelles puisque le Covid19 a changé notre façon de travailler. C’est un sujet aussi qu’on retrouve également souvent dans la littérature du PMI®. André, c’est quoi pour toi une équipe virtuelle ? Et comment est-ce que, d’après toi, on pourrait manager au mieux des équipes virtuelles ?  

André Onana : Très bonne question, Tarik. La certification, je la connais très bien, je suis moi-même certifié PMP® depuis 2012 et j’ai également obtenu d’autres certifications du PMI®, notamment le PMI-SP® donc c’est le Scheduling Professional, le PMI-RMP® c’est le Risk Management Professional, et le PMI-ACP® donc c’est le Agile Certified Practitioner.

Tarik Cherkaoui :  Ah oui. Donc tu as fait le combo là. Bravo ! (Rire)

André Onana : (Rire) Non, il en manque encore ! (Rire) Donc je disais que ce sont des problématiques qui sont effectivement abordées régulièrement dans les questions d’examen. Parce qu’en réalité, comme vous le savez, les examens du PMI® mettent énormément l’accent sur les compétences interpersonnelles. Et l’une des choses extrêmement importantes pour un chef de projet, c’est effectivement de savoir gérer les hommes, c’est la question du leadership et ce qu’on appelle aujourd’hui les power skills. Et donc, dans ce cadre-là, on est appelé à gérer des équipes. Un chef de projet, il a une équipe à sa disposition et il doit emmener cette équipe-là à atteindre les objectifs. Malheureusement, ou heureusement, tout dépend de comment on voit la chose, il peut arriver que les membres de notre équipe ne soient pas en possibilité de travailler en face-to-face. Et donc, à partir du moment où il y a cette absence de face-to-face, on va beaucoup plus aller vers ce qu’on appelle « les équipes virtuelles ». C’est-à-dire des équipes, qui, en l’absence de face-to-face, vont s’appuyer énormément sur la technologie pour pouvoir communiquer. Donc c’est dans ce sens-là que s’est développé ce concept qu’on appelle « équipe virtuelle ». Si vous voulez, c’est un peu comme des équipes qui vont travailler à distance en utilisant la technologie. C’est ce concept qu’on appelle « équipe virtuelle ». Il y a beaucoup d’avantages à la mise en place d’équipes virtuelles, on pourra en discuter tout au long de la conversation. Mais il y a aussi beaucoup d’inconvénients qui sont liés aux équipes virtuelles. Mais ce que je peux dire par rapport à cette question que tu m’as posée Tarik, c’est que pour gérer les équipes virtuelles, il va falloir mettre en place des dispositifs technologiques pour réduire la distance. Et il faudra également prévoir de temps en temps ce qu’on appelle des « regroupements », c’est que les anglophones appellent « Tight Matrix ». Ce sont des sessions de regroupement où tout le monde est appelé à venir en présentiel à un moment donné dans ce qu’on appelle une « war room ». La War Room c’est le quartier général si vous voulez. Les gens sont appelés à s’y rendre régulièrement et cela permet de consolider leurs liens pour former des équipes soudées et efficaces. Donc voilà un peu ce que je peux dire à priori sur ce qui est prévu par rapport aux équipes virtuelles. Mais après, on pourra approfondir la question.

Tarik Cherkaoui :  Bien sûr. Donc si je comprends bien, en fait, le management des équipes virtuelles, ça rejoint surtout les thématiques du management à distance ?

André Onana : Oui.

Les avantages et inconvénients des équipes virtuelles ? 

Tarik Cherkaoui :  C’est vraiment intéressant que tu parles de management à distance et d’absence de face-to-face. Parce que c’est ce qu’on a connu le plus pendant la période de crise du Covid 19. Depuis lors, on parle de nomadisme, d’itinérance, de freelancing, de télétravail, etc. J’ai devant moi une étude miroir, qui a été menée par la société Harris Interactive et Epoka, qui nous dit que 84% des salariés, entendez-moi mesdames et messieurs, jugent leurs conditions de travail meilleures depuis qu’ils sont en télétravail. C’est intéressant parce que moi j’étais persuadé que ça pouvait aussi générer des problématiques d’isolement, des problématiques sociales. Est-ce que c’est un effet ponctuel ? Est-ce que c’est un effet permanent ? Je ne sais pas. En tout cas, force est de constater qu’il y a aussi des avantages à pratiquer le télétravail et le management à distance face à des équipes virtuelles alors que, pourtant, on est à distance. Tu parlais d’avantages et d’inconvénients, est-ce qu’on pourrait creuser un petit peu ce sujet ? C’est quoi pour toi les avantages et les inconvénients de ces façons de travailler ? Le management à distance versus le management présentiel, ou plutôt le virtuel contre le colocalisé ?

André Onana : Oui bien sûr. Déjà, ce qu’il faut dire, effectivement, c’est que la covid 19 a accéléré la transformation numérique des entreprises et des organisations en générale, c’est-à-dire que beaucoup d’organisations étaient déjà dans une logique de favoriser ces façons de travailler qui ont apporté leurs preuves dans d’autres espaces. Maintenant, la Covid 19 a effectivement accéléré les choses. Il y juste une petite chose que je voudrais clarifier un tout petit peu. Vous savez, effectivement la Covid 19, avec les mesures de distanciation, a favorisé le télétravail à domicile, en ce sens que nous travaillons à partir de chez nous. Ce n’est pas exactement comme ça qu’on va définir les équipes virtuelles. Vous savez, on peut être en équipe virtuelle mais sans être en télétravail à domicile. Par exemple, je peux avoir une équipe projet où j’ai, par exemple, Tarik qui est en France, j’en ai un autre qui est au Sénégal, les deux travaillent à distance, mais pas forcément depuis chez eux. Ils peuvent travailler depuis un bureau qui est dans un espace qui se trouve dans leur pays. Donc le télétravail ne signifie pas forcément équipe virtuelle. Maintenant, effectivement avec la Covid 19 on a souvent donné la possibilité aux employés de rester chez eux et de pouvoir télétravailler. Et c’est en ce sens que les équipes virtuelles ont intégré cette dimension télétravail. C’est juste pour les auditeurs pour ne pas mélanger forcément télétravail avec…

Tarik Cherkaoui :  …Management à distance.

André Onana : Voilà, exactement.

Tarik Cherkaoui :  Et c’est intéressant que tu parles de cet aspect parce que, effectivement, dans cette notion de management à distance, et notamment d’équipe virtuelle, le fait que les équipes soient aussi basées un petit peu aux quatre coins du monde, ça peut aussi générer des enjeux ou des problématiques, de jetlag, de décalage horaire. Donc c’est vraiment intéressant, effectivement, de bien rappeler que management à distance recouvre plusieurs champs, dont le télétravail, mais ne se résume pas au télétravail, en effet.

André Onana : C’est ça. Pour revenir sur les avantages, le premier avantage de l’équipe virtuelle, c’est l’accès à l’expertise. Vous savez, quand vous êtes un chef de projet (ou une organisation) et que vous avez un projet important à conduire, vous avez besoin d’expertise. Il se peut que l’expertise ne soit pas accessible localement. Et donc, les équipes virtuelles vous donnent la possibilité de pouvoir accéder à des expertises de très haut niveau mais qui ne sont pas forcément accessibles dans votre pays. C’est un des premiers avantages des équipes virtuelles. Le deuxième avantage des équipes virtuelles, c’est la problématique d’optimisation des coûts. Vous savez que toutes les organisations aujourd’hui sont dans une logique d’optimisation des coûts. Et donc, quand vous mettez en place des équipes virtuelles, ça peut vous permettre de faire des économies sur un certain nombre de frais, notamment les déplacements. Vous savez, quand vous faites venir un expert pour travailler sur un projet, ça engendre des frais supplémentaires tels que les déplacements, les billets d’avion, l’héberger des personnes, etc.

Tarik Cherkaoui :  Oui, bien sûr.

André Onana : Donc c’est un véritable gain d’économie. Et la troisième chose, c’est que ça permet aussi d’être dans une logique beaucoup plus inclusive. Vous savez qu’aujourd’hui, les personnes à mobilité réduite peuvent être exclues de certains projets, non pas parce qu’elles n’ont pas les compétences, mais tout simplement parce que leur handicap ne leur donne pas la possibilité de pouvoir se déplacer. Et c’est en ce sens-là que les équipes virtuelles vont donner la possibilité de pouvoir intégrer les personnes qui sont en situation de handicap ou dans l’impossibilité de se déplacer pour pouvoir travailler et apporter leurs expertises dans les projets. Donc c’est aussi une dimension inclusive. Mettre en place des équipes virtuelles, ça participe aussi de rester dans l’esprit de pouvoir inclure les personnes et de ne pas les exclure. Donc voilà un peu quelques avantages des équipes virtuelles, mais je pense qu’il y en a d’autres.

Tarik Cherkaoui :  Oui. Et effectivement, tu fais bien de rappeler que les personnes à mobilité réduite sont davantage favorisées par les pratiques du management à distance et du management des équipes virtuelles. On a trop souvent tendance à les oublier. Et je suis ravi que tu y aies pensé. Pour être honnête avec toi, je n’y avais pas pensé, alors je te remercie pour ce rappel. Effectivement, c’est très important de penser à inclure les personnes en situation de mobilité réduite. Et puis, tu as parlé aussi d’optimisation des coûts, je suis totalement d’accord avec toi. Et en plus, ça permet aussi d’optimiser les empreintes carbones. Donc je suis totalement d’accord avec toi, effectivement.

André Onana : C’est ça. Et même, pour rester un peu dans une logique sociale, vous savez, quand vous vous déplacez, il y a des questions qui sont liées à la famille et ainsi de suite, donc ça donne la possibilité aujourd’hui à certaines personnes qui souhaitent rester proches de leurs familles, de pouvoir continuer à travailler sur des projets qui les passionnent tout en gardant cette proximité avec leurs familles. Donc tout ce qui peut concerner aussi les femmes. Vous voyez ce que je veux dire ?

Tarik Cherkaoui :  Oui, ça me fait penser au Blurring.

André Onana : OK.

Tarik Cherkaoui :  C’est effectivement la frontière qu’il peut y avoir entre la vie professionnelle et la vie personnelle. Et effectivement, dans cette pratique-là, ça permettrait en effet d’avoir une meilleure autonomie ou favoriser un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. On a parlé des avantages, André. Et en termes de limites alors, est-ce qu’il y aurait des limites au management des équipes virtuelles ?

André Onana : La difficulté de communiquer. Là, je vais un peu m’appuyer sur la théorie d’Allen. Donc Allen c’est un chercheur du MIT qui a montré que la distance a un impact sur la communication. Par exemple, lorsqu’il y a au-delà de 2 mètres qui séparent deux personnes, il y a seulement une chance sur 10 que ces deux personnes communiquent au moins une fois par semaine. Ça, c’est déjà le premier problème. Et lorsqu’on interroge aussi le modèle de communication émetteur/récepteur, on se rend compte que la distance est considérée comme un bruit. Et le bruit c’est toute chose qui empêche la communication. C’est la première difficulté. La première difficulté liée au management des équipes virtuelles, c’est la problématique de « communication ». Et donc, quand vous mettez place une équipe virtuelle, il va vraiment falloir travailler sur cette question de la « communication ». Le deuxième inconvénient majeur, là par contre, il faudra un peu nuancer ce que je dis parce que ça peut aussi être vu comme un avantage c’est la question des « fuseaux horaires ». S’il y a beaucoup de fuseaux horaires, on aura la difficulté de pouvoir trouver des moments pour se réunir. Moi je prends mon exemple. Quand j’étais au EMAG avec le PMI®, j’étais au Sénégal avec un fuseau horaire, on avait des Mexicains, on avait des Américains, on avait des Français, ainsi de suite, donc il était difficile pour nous de trouver un horaire pour pouvoir nous réunir. Ce que j’ai aimé sur la façon de pouvoir contourner ce problème, c’est qu’on a fait un peu une forme de rotation au niveau des fuseaux horaires. Par exemple, on s’est dit : « ce mois-ci, on fera la réunion à ce fuseau horaire, le mois suivant, ce sera le fuseau horaire de tel autre pays qui sera privilégié », etc. C’est un exemple de solution que nous avons trouvé par rapport à ce problème-là mais comme vous le voyez ça peut aussi constituer un blocage. Mais comme je le disais il faut nuancer ce que je dis, parce que la différence de fuseau horaires peut aussi parfois constituer un avantage. Ça donne l’impression qu’on est sur le projet H24. Et ça, c’est avantageux pour le projet parce que, par exemple, lorsque je dors ici, il y a une autre personne en Australie qui se réveille et on va continuer à travailler sur le projet en permanence. Donc c’est un peu comme si le projet ne s’arrêtait pas. Donc voilà un peu les deux difficultés, je ne dirais pas problèmes, mais plutôt les challenges qu’il faut relever lorsqu’on est dans une équipe virtuelle ou lorsqu’on gère une équipe virtuelle.

Les  équipes virtuelles travaillent-elles mieux avec une approche prédictive ?

Tarik Cherkaoui :  D’accord. André, ce que je te propose, c’est d’écouter un extrait tiré du PMBOK® numéro 7 à propos des équipes virtuelles.

André Onana : D’accord.

Lecture de l’extrait du PMBOK® 7th : Les approches agiles fonctionnent souvent mieux avec des équipes projet de sept personnes à plus ou moins deux personnes. Elles favorisent les équipes projet qui se trouvent dans le même espace physique. Les grandes équipes projet et les équipes projet principalement virtuelles travaillent mieux avec une approche plus prédictive.

Tarik Cherkaoui :  André Onana, on vient d’entendre un passage du PMBOK® 7, la section 2 qui évoque les approches de développement et cycle de vie de la partie guide précisément. Ce passage nous dit que les équipes agiles fonctionnent mieux lorsqu’elles sont colocalisées, et les équipes virtuelles travaillent mieux avec une approche prédictive, toute chose étant bien sûr égale par ailleurs. Alors, tu en pense quoi ? Est-ce que tu as connu d’autres façons de procéder plus hybrides ? Est-ce que tu es OK avec cette façon d’appréhender les choses ?

André Onana : Je pense que cette question est très intéressante, elle nous permet un peu de remonter aux principes de travail des équipes agiles. Parce qu’en réalité, il faut dire que les équipes agiles ont des principes de travail qui sont légèrement différents des principes de travail lorsqu’on est dans des équipes qui sont purement dans du prédictif. Si on parle déjà des valeurs de l’agilité, l’une des valeurs de l’agilité c’est la transparence. Et donc, justement, cette problématique de transparence amène à colocaliser les équipes, c’est-à-dire à mettre les équipes dans un même espace pour que les informations puissent être partagées à tout le monde, sans restriction. Et c’est d’ailleurs ce qui favorise aussi l’utilisation de « visuel », notamment les Kanban Board, dans les espaces de travail des équipes agiles. C’est ce qu’on appelle la communication osmotique, c’est-à-dire que si je suis dans un espace avec Tarik et que je discute avec Tarik, si quelqu’un d’autre partage le même espace que Tarik et moi, il est au courant de l’information que je partage avec Tarik. Donc si je ne suis pas là, la chaine de communication n’est pas rompue, ça veut dire qu’il y a une autre personne qui peut relayer cette communication-là. Donc c’est ça la communication osmotique et c’est ce qui est recherchée, dans la colocalisation des équipes en fait. Alors, vous allez me dire « mais si je suis dans une équipe agile et que j’ai besoin de concentration pour travailler sur un aspect », oui, c’est prévu, il y a ce qu’on appelle des caves dans les environnements agiles qui sont bien structurés, vous avez des caves, qui peuvent prendre aussi d’autres noms, ce sont des petits espaces de travail individuel. Donc c’est un peu ça le principe.

Tarik Cherkaoui :  Un peu comme des cabines téléphoniques ?

André Onana : Voilà, un peu comme des cabines téléphoniques, vous allez le voir souvent dans les grandes boites où les gens peuvent s’isoler pour pouvoir travailler individuellement. Donc c’est un peu ça le principe.

Tarik Cherkaoui :  Ok je vois. Par contre, il ne faut pas être claustrophobe. (Rire)

André Onana : Oui. (Rire) Donc si vous êtes claustrophobe, peut-être qu’on va emménager ça d’une certaine manière pour prendre en compte les choses. Donc c’est un peu ça le principe de la colocalisation. Alors que dans les équipes de type prédictif, ces principes-là ne sont pas forcément obligatoires et c’est ce qui fait que, d’une certaine manière, on pourrait penser que la colocalisation est le fait uniquement des équipes agiles. Mais moi j’ai un avis un peu nuancé là-dessus, je dirais plutôt que même quand vous êtes chef de projet dans une logique prédictive ou waterfall, vous êtes préoccupé par l’efficacité de votre équipe et par la performance de votre équipe. Et à mon humble avis, si on doit aller vers une logique de performance de l’équipe, cette pratique de colocalisation agile se généralisera même avec des équipes de gestion de projet traditionnelle. Parce que derrière la colocalisation, il y a aussi la problématique d’esprit d’équipe, de team building, etc. Parce que j’ai parlé de l’osmose qu’il faut savoir créer entre les gens pour que la communication puisse être transparente, mais il y aussi la problématique liée à l’esprit d’équipe. Vous comprenez un peu ? Donc quand je travaille dans une équipe, je dois savoir créer un sentiment d’appartenance, je dois savoir souder des liens avec les membres équipe. Et je pense que la colocalisation permet véritablement d’y arriver. Donc c’est pourquoi je pense que même si c’est dit comme ça dans le PMBOK® 7th (la colocalisation ne serait pas l’apanage des équipes virtuelles), c’est quelque chose qu’on peut aussi utiliser dans des équipes de gestion de projet prédictives. Ceci étant dit, il y a eu des challenges avec la colocalisation, notamment dans le contexte de la Covid 19. Parce que comme vous le savez, les gens étaient en télétravail, il y avait des mesures de distanciation, donc les chefs de projet ont dû se réinventer un peu pour trouver des nouveaux moyens de colocaliser leur équipe dans ce contexte-là. Donc voilà un peu ce que je peux dire par rapport à ce passage du PMBOK® 7.

Tarik Cherkaoui :  C’est vraiment intéressant, effectivement, que tu parles de sentiment d’appartenance. Pour être honnête, je me doutais qu’on allait parler un petit peu de ce sujet et j’ai retrouvé un passage de l’inénarrable Nelson Mandela dans son livre « Un Long Chemin Vers La Liberté » où il nous raconte qu’il arrivait à communiquer au travers de boite d’allumettes pour délivrer ses messages depuis sa prison. Il glissait des petits bouts de papier en créant un double fond dans des boites d’allumettes. Sorti du caractère totalement immoral de l’apartheid, on retrouve quand même, dans cette anecdote et dans ce geste très inspirant, un message d’espoir qui a réussi à créer un vrai sentiment d’appartenance alors qu’il était dans des conditions absolument épouvantables. Bien sûr, je suis totalement d’accord avec toi, tout le monde ne s’appelle pas Nelson Mandela.

André Onana : Effectivement.

Tarik Cherkaoui :  Mais effectivement, c’est quelque chose d’extrêmement difficile à faire (créer un sentiment d’appartenance), surtout quand on travaille sur des projets complexes, difficiles, avec peu de certitude. Et je suis totalement en phase avec toi là-dessus. André, on arrive bientôt à la fin de ce podcast. Et comme tu le sais, cette chaîne s’adresse aussi à ceux qui souhaitent faire reconnaitre leur expérience professionnelle de chef de projet pour obtenir la prestigieuse certification PMP® du PMI® (pour en savoir plus, cliquez-ici). Est-ce que tu aurais un conseil à donner aux candidats qui se préparent actuellement, qui nous écoutent et qui aimeraient obtenir cette certification en termes de mindset, en termes d’état d’esprit ? Puisqu’en plus, j’ai affaire à une ceinture noire du PMI® (rire) parce que tu as passé pas mal de certifications : PMP®, ACP®, PMI-SP®, PMI-RMP®. Donc quel état d’esprit, d’après toi, il faudrait se mettre pour obtenir cette certification ?

Quel « mindset » faudrait-il avoir pour réussir à obtenir la certification PMP® ?

André Onana : Déjà, je commence par féliciter toutes les personnes qui décident de passer ce cap-là parce que c’est vraiment quelque chose qui va leur apporter de la valeur ajoutée. Et beaucoup d’études ont démontré qu’obtenir la certification PMP® va augmenter la valeur marchande d’une personne de quasiment 25%.

Tarik Cherkaoui :  Oui, tout à fait.

André Onana : Donc c’est un excellent choix, c’est une excellente décision que de passer la certification PMP®. Maintenant, cela étant dit, quels conseils je peux donner ? Pour moi, le premier c’est vraiment la confiance en soi. Vous savez, la confiance en soi vous permet d’éliminer le stress négatif et de ne garder que le stress positif qui va vous donner la motivation et la détermination pour aller jusqu’au bout. Donc je pense que c’est extrêmement important. Comment on va bâtir la confiance en soi ? On va bâtir la confiance en soi par la préparation qu’on fera en amont. Donc en amont, il faut avoir un plan de préparation, il faut avoir un plan de travail, il faut exploiter les ressources usuelles. Parce que quand on prépare l’examen PMP®, il y a des ressources usuelles qu’il faut pouvoir utiliser. Donc je pense que ça, c’est extrêmement important. Et en passant ici, en écoutant ce podcast, vous êtes dans cette logique-là de préparation. Donc je dirais qu’une bonne préparation en amont vous permet donc de pouvoir gagner de la confiance en soi et c’est quelque chose qui sera déterminant pour vous permettre d’aller répondre aux questions. Maintenant, pour ce qui est des conseils techniques, pour moi le premier conseil technique que je voudrais donner, c’est effectivement la lecture. Vous savez, une question qui est bien lue, elle est à 60% validée. C’est-à-dire quoi ? Si vous lisez correctement la question, vous avez déjà deux options, qu’on appelle souvent les distracteurs, qui vont être éliminées d’office, et donc, du coup, il vous restera le choix entre deux possibilités. Et généralement, il y a un mot ou une expression dans le texte qui vous permet de pouvoir choisir la meilleure des deux réponses restantes. Le deuxième conseil technique, et ça je pense qu’on vous l’a déjà énormément dit, c’est la gestion du temps. Parce que la plupart du temps, les candidats qui ne réussissent pas leur examen PMP® sont ceux qui ne l’ont pas terminé. Donc du coup, il faut tout faire pour terminer votre examen PMP®. Et donc, en termes de temps, vous avez aujourd’hui moins de questions qu’auparavant. Je sais qu’avant la réforme de janvier 2020, il y avait 200 questions pour 4 heures de temps. Maintenant, vous êtes à 180 questions pour 230 minutes avec des pauses de 10 minutes, notamment deux. Donc je pense que ça donne beaucoup plus de possibilités et de chance de pouvoir terminer son épreuve. Et le troisième conseil peut-être, ce serait de vous dire que toutes les questions à l’examen se valent. Il ne faut pas vous appesantir sur une question qui vous pose une difficulté particulière parce qu’il y a d’autres questions qui vous attendent et qui vont vous procurer le même nombre de points. Donc il vaut mieux choisir une réponse et avancer, quitte à marquer cette question pour la revue quand vous allez terminer le sujet s’il vous reste encore un peu de temps. Donc voilà quelques conseils que je pourrais donner, sans oublier de vous dire de visiter, d’utiliser les ressources du PMI®. Vous avez, par exemple, le PMI® Standards+ qui est une ressource qui accompagne le PMBOK® 7th, c’est une excellente ressource qui vous donne accès à des informations pertinentes sur la gestion de projet, qui vous donne accès à des outils que vous pouvez mobiliser même dans la pratique et qui vont vous permettre de pouvoir emmagasiner un maximum de connaissances et de compétences pour pouvoir réussir l’examen PMP®. Donc voilà quelques conseils comme ça, ramassés que je peux donner aux auditeurs ou aux personnes qui vont écouter ce podcast.

Tarik Cherkaoui :  D’accord, merci beaucoup. Donc pas de stress inutile alors ? 🙂

André Onana : Non, pas de stress inutile, gardez le stress positif. 🙂

Conclusion

Tarik Cherkaoui :  OK, merci beaucoup. Voilà, on arrive à la fin de ce podcast, André. Pour conclure cette émission, est-ce qu’il y a une autre question que tu aurais aimé que je te pose et que je ne t’ai pas posée ? Est-ce qu’il y aurait un dernier message que tu souhaiterais faire passer ?

André Onana : Déjà, moi, le premier message c’est la gratitude, je suis extrêmement reconnaissant de l’opportunité que tu me donnes de pouvoir m’exprimer via ce canal.

Tarik Cherkaoui :  Écoute, tout le plaisir est pour moi, André. Je suis extrêmement touché de ce que tu dis et je te retourne le compliment parce que, effectivement, cette générosité que tu as à mon endroit pour promouvoir cette chaîne est absolument remarquable et je ne peux que la souligner et qu’en être absolument honoré. Donc vraiment, je te retourne le compliment.

André Onana : Merci beaucoup. Donc le dernier mot, ce serait vraiment de souhaiter plein de succès à tous les prométhéistes qui sont appelés à relever des défis, comme passer un examen PMP®. C’est un mot de remerciement, je suis vraiment très heureux. Et je serai là, toujours disponible, s’il y une quelconque sollicitation, c’est avec plaisir.

Tarik Cherkaoui :  Écoute, le plaisir est totalement partagé et l’invitation est lancée, André. Je te remercie, encore une fois, énormément d’avoir accepté cette invitation et de m’avoir fait l’honneur de ta présence. C’était un réel plaisir d’échanger avec toi sur ce thème de management des équipes virtuelles. Mesdames et messieurs les prométhéistes du projet, si vous avez apprécié ce podcast, n’hésitez pas à nous le dire en commentaire et à mettre un petit pouce vers le haut. Je ferai passer le message à André, bien sûr. Et puis, je vous dis à très bientôt. Merci encore, André. À très bientôt !

André Onana : Merci, au revoir.