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Contract Management
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Vous retrouverez dans l’article ci-dessous la retranscription écrite de l’interview audio réalisée avec Jean-Charles Savornin, auteur du livre « Contract management, outils et méthodes aux éditions EMS » sous la forme de podcast. Pour écouter ce podcast, cliquez sur le player ci-dessous.

Introduction

Tarik Cherkaoui : Salut les Prométhéistes du projet,

Comme vous le savez, cette émission s’adresse à celles et ceux qui souhaitent devenir chef de projet certifié PMP®, mais également à toutes celles et ceux qui souhaitent aussi trouver des missions en qualité de chef de projet PMP®. Et pour parler d’employabilité, nous avons le privilège, l’honneur ! D’accueillir cette semaine Jean-Charles Savornin, auteur d’un livre sur les « contrats ».

Jean-Charles Savornin, bonjour. 

Jean-Charles Savornin : Bonjour, Tarik Cherkaoui, merci de me convier à ce podcast.

Tarik Cherkaoui : Eh bien, c’est un réel plaisir. Mesdames et messieurs, je vous propose donc de démarrer. Générique !

Présentation : Jean-Charles Savornin  

Tarik Cherkaoui : Jean-Charles, est-ce que tu pourrais te présenter à la communauté ? 

Jean-Charles Savornin : Alors, Jean-Charles Savornin, je suis consultant en organisation et mode projet. Avec une autre casquette, je suis professeur affilié à l’ESCP Business School et donc, j’interviens auprès des entreprises sur les problématiques d’organisation de la fonction gestion de projet. Et dans le cadre de cette fonction, il y a évidemment des projets aujourd’hui qu’on réalise avec des contrats : des contrats avec des clients, avec des partenaires, ou des fournisseurs, et donc c’est vrai que je m’oriente vers cette pratique du contract management. Je fais ça depuis maintenant quelques années, après avoir été praticien. J’ai passé douze ans en tant que chef de projet responsable de département projet dans l’industrie, principalement les infrastructures énergétiques.

Tarik Cherkaoui : D’accord.

Jean-Charles Savornin : Et je suis certifié PMP® !

Pourquoi un livre sur le Contract Management ? 

Tarik Cherkaoui : (rire) Super ! Alors tu pourras nous raconter aussi un petit peu ton expérience. 🙂 Je garde ça pour la fin, pour celles et ceux qui nous écoutent. Et je garde aussi quelques questions pour cette partie-là. Alors rassurez-vous, chers amis Prométhéistes du projet, le PMI® ne vous demandera pas d’être contract manager. Il ne demandera pas forcément non plus d’être directeur achat, ou directeur juridique. Toutefois comme j’aime à le souligner, il est utile pour aider à comprendre certaines notions abordées dans le standard PMBOK®, que ce soit dans le nouveau PMBOK®, le PMBOK® 7th ou que ce soit sur la plateforme numérique qui l’accompagne, la plate-forme « PMIstandards+ by PMI® ». C’est vraiment utile parfois de mettre les concepts en perspective, parce qu’on demande au chef de projet PMP® d’avoir des compétences en matière de négociation dans la gestion des contrats : des compétences bien sûr techniques mais surtout d’avoir une démarche globale, une culture générale des différents thèmes et des différents domaines de connaissances qui vont toucher à la gestion de projet. Et qui de mieux placé qu’un spécialiste du contract management pour parler et mettre en perspective ces différentes choses ? C’est la raison pour laquelle, j’ai souhaité inviter Jean-Charles Savornin qui est donc auteur du livre « Contract management, outils et méthodes aux éditions EMS ». Alors Jean-Charles, je me suis procuré ton livre et j’ai beaucoup apprécié une petite anecdote que tu racontes au démarrage qui est assez drôle : tu expliques qu’une DRH t’a demandé de préciser la définition du poste de contract manager et je trouve que c’est assez symptomatique des différents périmètres qui peuvent toucher et appréhender ces rôles de responsables ressources humaines. Et quand j’ai relu, je me suis posé la question parce que tu disais que tu avais dû relire en séance ou réécrire cette fiche de poste en séance. Est-ce que c’est ce genre de situation qui t’a donné envie d’écrire ce livre ou est-ce autre chose ?  

Jean-Charles Savornin : Alors, il y a plusieurs aspects. Quand j’étais praticien, quand j’étais chef de projet. J’ai beaucoup travaillé autour des contrats, j’ai travaillé dans une société où on avait comme premier des dix commandements : « connais ton contrat par cœur ! ». Et quand j’ai lancé mon activité de conseil, je me suis aperçu que cet usage des contrats pour les chefs de projet n’était pas forcément bien partagé dans les entreprises. De là est né le constat, finalement qu’il y avait un besoin de formation et d’accompagnement des chefs de projet à la matière contractuelle, mais aussi des entreprises au développement de ces compétences-là et de cette organisation-là. Et finalement, c’est un concours de circonstances. J’ai fait une mission pour une entreprise. Je les ai accompagnés au développement de la fonction de contract management, et c’est le directeur juridique qui m’a un peu lancé comme une boutade : « Jean-Charles, il faut écrire un livre sur le sujet puisqu’il y en a très peu en France ». À l’époque, il n’y en avait que deux en France. Il m’a lancé ça un peu comme une boutade et j’ai pris plutôt ça comme un défi. Et donc, j’ai rédigé ce livre et j’ai eu le plaisir que ce directeur juridique le préface. En tout cas, dans sa première édition. Donc c’est parti de là, c’est parti d’une mission et d’un constat sur le développement de cette compétence de contract management. Alors peut-être pour nos auditeurs, je vais définir un peu rapidement ce qu’est le contract management ?

Le Contract Management, c’est quoi ? 

Tarik Cherkaoui : Oui, oui, tout à fait !  

Jean-Charles Savornin :  Il s’agit de la gestion de la relation contractuelle avec un autre. Avec une autre entité, que ce soit un client, un partenaire, un fournisseur. On n’est pas dans l’administration du contrat. On a une composante, mais pas l’intégralité. On est vraiment dans cette gestion de la relation. Alors la gestion, elle est dans la documentation contractuelle. Elle est dans les livrables attendus, elle est dans les bénéfices attendus. Elle est dans la performance attendue, elle aussi dans la relation de personnes et bien évidemment, dans la gestion des réclamations, des contentieux, des litiges, des claims, quelle que soit l’appellation qu’on utilise.

Tarik Cherkaoui : Oui, tu disais dans ton livre que le contract manager est à mi-chemin (à l’interface) entre les hommes de loi et la direction de projet, les hommes du projet.    

Jean-Charles Savornin : Oui, exactement. C’est un pont entre deux mondes. C’est un titre d’article que j’avais retenu puisque j’avais également un blog du contract management : contractence.fr, qui permet d’être un peu plus vivant qu’un livre qui est un peu plus statique. Effectivement j’avais rédigé un article en ce sens qui est tout à fait en ligne avec le livre évidemment. C’est un pont entre deux mondes, c’est-à-dire qu’on fait le lien entre la matière opérationnelle et un verbiage et un cadre juridique. Je donne un exemple : quand on parle de garantie, un juriste va regarder ce que dit la loi. Imaginez qu’on livre un client. Un juriste va regarder l’obligation légale de garantie. Est-ce que c’est garanti « pièces, main d’œuvre, etc. », « quelle est la durée ? », etc. L’opérationnel, lui va se poser la question : « qu’est-ce qui est pertinent d’offrir/vendre comme garantie à mon client ? », « Est-ce qu’une garantie de deux ans c’est bien par rapport à ce que je peux trouver ? (ce que je mets comme composants dans mon système) ». Ou « est-ce que je peux monter à dix ans ? » Si je monte à dix ans, « est-ce que je crée un stock de sécurité ? » Etc. Et la question, c’est : « comment je fais le lien entre les deux ? » Et « comment je le rédige dans le contrat ? » Eh bien, le contract manager, lui va faire le lien entre ce volet opérationnel : « est-ce que c’est pertinent d’offrir/vendre : un an, deux ans, dix ans de garantie ? », et cette matière juridique qui va être : « comment je le rédige ? », et qui va surtout faire le lien avec l’obligation légale du pays ou du droit applicable. Et on est vraiment dans cet exercice d’équilibriste. Et c’est pour ça qu’on n’est jamais vraiment juriste. D’ailleurs, on ne peut pas s’affranchir d’un juriste, qui lui reste un spécialiste du droit local. Et on est à cheval avec l’opérationnel sans prendre évidemment un rôle de technique ou remplacer un bureau d’études ou un chef de projet ou un spécialiste de la logistique ou de la période de garantie, etc. 

Tarik Cherkaoui : D’accord.  

Jean-Charles Savornin : Donc, on fait vraiment le lien entre les deux. C’est ce qui rend cette matière à la fois intéressante, mais compliquée en termes de recrutement. Les profils sont extrêmement difficiles à trouver.

Tarik Cherkaoui : Oui parce qu’il ne faut pas trop qu’ils soient avec cette casquette juriste d’un côté, ni trop avec celle de technicien de l’autre. Il faut vraiment qu’il soit en interface de ces deux mondes. Comme dans une relation client-fournisseur, si on prend les choses de façon très large (tous les projets – je parle ici des petits et moyens projets – ne vont pas forcément se doter d’un contract manager), on va plutôt faire confiance au chef de projet. Et c’est la doctrine qui est préconisée par le PMI®. Elle est de dire « appuyez-vous sur des spécialistes, des experts judgment »). Mais justement dans cette relation client-fournisseur, il y a toujours ce rapport de force qui s’établit rapidement et quand il y a plusieurs fournisseurs, je dirais qu’il n’y a pas de souci : « le client est roi ! », mais quand il n’y a qu’un seul fournisseur sur son marché, je dirais que ça peut générer des difficultés. On utilise même une expression qui nous dit que dans ce cas, le « fournisseur est roi ». Et c’est ce qu’on a pu voir avec les chauffeurs de taxi parisiens avant l’arrivée de l’application UBER, qui faisait faire un peu la danse du ventre à leur client parce que c’étaient les seuls fournisseurs de leur marché (à offrir ce type de prestation de service). Et puis quand l’application UBER est arrivée, elle a totalement « disrupté » ce marché et elle a remis – entre guillemets – l’église au milieu du village et le client est de redevenu roi. À la lumière de cet exemple, comment d’après toi, un chef de projet pourrait piloter au mieux cette relation client-fournisseur pour pouvoir éviter les pièges d’une contractualisation nocive ou pathogène ? Bien sûr, aucun contrat n’est parfait, mais comment pourrait-on éviter ces travers-là qui iraient soit dans un sens, soit dans l’autre.

Jean-Charles Savornin : il y a deux volets dans cette question. Le premier volet, c’est le volet culturel. C’est-à-dire que cette relation client roi c’est quelque chose qu’on va retrouver beaucoup en France et qu’on va retrouver beaucoup moins voire pas du tout dans un certain nombre de pays. Et c’est vrai qu’en France on n’est pas aidé en termes de vocabulaire. On a un maître d’ouvrage, on a un maître d’œuvre, on a un donneur d’ordre. Et nous, on est sous-traitant ! Il y a vraiment une relation dominant-dominé qui n’est pas facile à gérer.  Et quand on est censé être supposé dominé avec une sorte de monopole, ce qui peut arriver parfois par une avance technologique, on peut être tenté d’en profiter et on peut avoir un client qui peut se poser la question de savoir si on en profite. Il y a un certain nombre de pays qui sont dans une logique cash is king ! plutôt que customer is king. Et à ce moment-là, on est dans une relation un peu différente. Je ne dirais pas que c’est mieux, je ne dirais pas que c’est moins bien, mais en tout cas, je dirais que c’est un peu différent.

Voilà quelques éléments de contexte. Maintenant pour répondre plus clairement à la question : le sujet est intimement lié avec la gestion de ses risques sur les projets. risques et opportunités. Et finalement, le contrat, avant sa rédaction, est utilisé comme un moyen, un des moyens de maîtriser un certain nombre de risques et effectivement, quand on est sur un marché avec un fournisseur qui est unique pour x raisons, ça peut être un fournisseur qui est imposé par son propre client, ça peut être un fournisseur qui a une avance technologique, ça peut être un fournisseur qui a un monopole dans un pays ou dans une région ou simplement d’un point de vue mondial la question c’est : « comment va-t-on quand même pouvoir le maîtriser pour limiter le risque de dépendre de lui et que le projet soit totalement dépendant de lui ? Et là, il y a plusieurs réponses et une des réponses, ça va être via le contrat. Quel type de levier on va mettre en place dans le contrat pour réduire cette dépendance à ce fournisseur-là. Évidemment, on a besoin de lui, mais c’est plutôt minimiser les impacts sur le projet d’une défaillance ou autres de ce fournisseur-là.  Quand on est soi-même fournisseur dans cette position monopole ou en tout cas dans une logique le fournisseur est roi, on est plutôt à l’inverse. On va plutôt essayer d’éviter que le client nous impose un certain nombre d’éléments. Et on va essayer de garder cette liberté que nous permet cette position dominante. Encore une fois, raison dominante pour quelque raison que ce soit.

Après ça dépend de la situation, si on est en face d’un fournisseur qui a une avance technologique et qui est leader de ce point de vue-là, on ne va pas rédiger le contrat de la même façon que si on a un fournisseur qui est imposé par son propre client et qu’on est obligé de passer par lui. Les leviers vont être différents. Mais on est vraiment intimement liés avec une analyse de risques et d’opportunités, et c’est pour cette raison que dans certains projets, le contract manager est aussi risk officer, en charge de ce processus risques et opportunités. Donc, il n’y a pas de réponse toute faite, il n’y a pas de clause particulière. Il n’y a pas de rédaction imposée par contre, effectivement on va utiliser ce contrat comme moyen de maîtrise des risques et opportunités pré-signature et post-signature. Parce qu’on n’oublie pas que le contrat, on peut toujours le modifier. Il y a des avenants. Ce qui est important, c’est de se mettre d’accord sur la manière de le modifier et signer ces modifications-là.   

Et pour les indépendants ? Quels conseils, tu pourrais leur donner pour qu’ils puissent sécuriser leurs contrats ?

Tarik Cherkaoui : Et pour les indépendants ? D’après toi, comment un chef de projet PMP® indépendant devrait procéder quand il décroche son précieux sésame ?  Je m’explique : généralement, les chefs de projet sont assez rapidement sollicités par les recruteurs qui leur proposent tout un tas de missions diverses et variées. D’après toi, à quels types de contrat est-ce qu’ils devraient faire attention ? Bien sûr, il faut qu’ils fassent confiance et je pense qu’on ne peut rien construire en étant dans une espèce de paranoïa permanente, mais d’après toi, à quels types de contrat est-ce qu’il devrait faire attention pour éviter – pour n’en citer qu’un – des délits de marchandage, des problèmes d’exclusivité, etc. ? Et à l’inverse, quels types de contrat est-ce qu’ils devraient rechercher pour sécuriser une mission de chef de projet pour pouvoir travailler dans les meilleures conditions possibles ?                

Jean-Charles Savornin : Donc là, on aborde le sujet en tant que prestataire de service c’est-à-dire indépendant. Comment je signe un contrat avec un client (utilisateur de ma prestation de service) ?  

Tarik Cherkaoui : Absolument. 

Jean-Charles Savornin : Donc là, on va davantage parler des contrats de prestations de service pour éviter les délits de marchandage et autres sujets de ce type.   

Tarik Cherkaoui : Oui, par exemple.

Jean-Charles Savornin : Ce qui est intéressant c’est que souvent, les grosses entreprises nous proposent – pour ne pas dire nous impose – leur propre contrat de prestation, qui en général exclut, s’il est bien fait ce genre de pratiques. Ce qu’il faut garder en tête, c’est que ces sujets-là sont en général plus dangereux pour le client que pour le consultant. Là où le consultant va faire attention, c’est probablement sur la durée de la mission et la capacité de son client à arrêter la mission. Et donc là, on va se poser les questions suivantes : « est-ce que je fais du forfait ou pas ? », « est-ce que je fais de la régie ? », « est-ce que je me fais payer en avance ou est-ce que je me fais payer à la fin ? » « Ou en cours ? », « Comment la mission peut être arrêtée ? », etc. On va plutôt regarder ces côtés-là, en sachant que l’indépendant, il a envie de garder son indépendance. Donc encore une fois, c’est plus un risque pour le client que pour le consultant.

Tarik Cherkaoui : J’ai pris l’exemple du délit de marchandage, mais plus globalement quand tu parles de gestion des risques et de sécuriser la relation contractuelle client-fournisseur que le consultant ou le chef de projet peut avoir avec son client toi, tu nous dis que l’idéal ce serait, dans la typologie de contrat. Effectivement, le standard PMBOK® prévoit une gestion des risques par la nature des contrats proposés, les contrats au forfait, les contrats à frais remboursables, les contrats en régie. Et effectivement, ils vont répartir le risque en fonction du statement of work (SOW), ce qu’on appelle en français « l’énoncé des lots de travaux ». Mais effectivement, plus le client va rédiger un énoncé des lots de travaux précis, plus le consultant va être « à l’aise » dans la façon dont il va pouvoir travailler, puisqu’il va pouvoir proposer un contrat au forfait. À l’inverse, quand on avance à tâtons parce qu’on est dans un écosystème changeant ou compliqué, on va plutôt fonctionner avec un système de régie ou de frais remboursables mais là où le bât blesse souvent, c’est que les clients n’aiment pas trop ça. Donc, peut-être qu’on pourrait imaginer une solution hybride qui permettrait au consultant de sécuriser sa relation. Alors, tu parlais de facturation avec un système d’avance ou avec un système de paiement à la commande ou en fin de contrat. Est-ce que tu as d’autres idées ou d’autres exemples qui permettraient de sécuriser sa mission de chef de projet ?         

Jean-Charles Savornin : Tu évoquais un élément important. Effectivement, on peut mixer les mécanismes de prix. On peut les mixer dans le même contrat. Et on peut imaginer avoir une prestation, par exemple au forfait, sur un diagnostic initial que le consultant pourrait faire sur un diagnostic d’organisation de la gestion de projet ou autres. Qui pourrait se transformer après sur une prestation en régie sur de l’accompagnement ou du coaching de chef de projet, par exemple. On peut tout à fait imaginer mixer ces éléments-là, en étant très précis comme tu le disais sur le périmètre, le Statement Of Work (SOW). Ce qu’il faut garder à l’esprit aussi, c’est qu’il faut être payé ! Je le disais un peu avant, les américains sont dans une logique cash is king ! C’est vrai que le cash, la trésorerie c’est le sang des entreprises, et un des risques des indépendants, c’est plutôt le risque de trésorerie et de délai de paiement de certains clients. Donc moi, le conseil que je donne aux indépendants, c’est plutôt de sécuriser le paiement des factures. Ensuite, les modalités de facturation, on se retrouve dans une relation, finalement, donneur d’ordre vs indépendant ou grosse entreprise vs petit indépendant. On est très souvent dans une relation de ce type avec un client qui va, lui, nous imposer ses conditions. Par contre, il faut qu’on soit plutôt ferme sur les capacités de notre client à pouvoir payer les factures. Il n’y a rien de plus pénible que de devoir relancer un client et là effectivement, il y a des pratiques qui peuvent être de se faire payer à la commande que certains clients acceptent. Y compris, des grosses sociétés.   

Tarik Cherkaoui : Oui, on voit de plus en plus apparaître des sociétés d’affacturage, pour rappel, c’est une technique qui consiste à relancer le client à la place du consultant et qui fait un travail de mauvais bougre auprès du client. Mais ça, les clients n’aiment pas ça non plus. 🙂 Donc c’est des pratiques qui pourraient tout à fait être envisagées. Merci beaucoup Jean-Charles, pour ces tips !

Quels conseils, tu pourrais donner à un nouveau certifié PMP® pour qu’il/elle puisse décrocher sa première mission rapidement ?

Tarik Cherkaoui : Alors, on arrive bientôt au terme de cette petite émission, quel(s) conseil(s) pourrais-tu donner si on rentre dans quelque chose de plus pratico-pratique à quelqu’un qui vient de décrocher sa certification PMP® pour qu’il puisse décrocher sa première mission rapidement ?

Jean-Charles Savornin : Mes conseils sont assez génériques à tout prestataire de service, c’est définir son marché, définir son product / market fit. Dans le langage start-up, c’est l’adéquation entre le marché et ses produits, c’est-à-dire ses propres compétences. Et puis, prendre son bâton de pèlerin et démarcher les entreprises. Il y a une autre pratique qui fonctionne plutôt pas mal, qu’on appelle aussi l’inbound marketing qui consiste à rentrer dans une sorte de cercle vertueux d’appels client. Et donc l’idée c’est de pouvoir communiquer et de se faire connaître pour recevoir des appels sans être obligé de démarcher des entreprises. Ce qui est un bon moyen d’inverser aussi la balance de la relation. Quand on démarche une entreprise en disant : « qu’est-ce que je peux faire pour vous ? » ou  » voilà ce que je peux faire pour vous », on est plus dans une logique de demandeur. Quand on a une entreprise qui vous contacte, on est plus dans une logique « je vais voir si j’ai le temps et si j’ai envie de travailler avec vous ». Et donc vraiment, travailler sur cette image et travailler sur son propre marketing et sur son image auprès de la cible. Et c’est là qu’il faut avoir une communication qui corresponde à sa cible, à sa persona comme on le dit dans le marketing.

Quels conseils, tu pourrais donner à un quelqu’un qui souhaiterait obtenir la certification PMP® du premier coup ?

Tarik Cherkaoui : Oui, effectivement comme le dit une expression qu’on utilise souvent chez les consultants : « un bon consultant, ça ne se vend pas, ça s’achète ! ». Eh bien, écoute, je te remercie. Alors dernière chose avant qu’on ne se quitte. Tu disais que toi aussi tu étais certifié PMP®. Aurais-tu des conseils à donner à quelqu’un qui prépare cette certification et qui aimerait l’obtenir du premier coup ?      

Jean-Charles Savornin : Alors, déjà un premier conseil ce n’est pas une formation à la certification PMP® qui va former à la gestion de projet. De temps en temps, j’ai la question : « Quelle formation à la gestion de projet est-ce que je suis ? ». « Est-ce que c’est une formation PMP® ? » La réponse est « non ». La formation PMP® qu’on peut trouver sur le marché, il y a des centres qui font ça très bien. C’est une formation qui aide à passer l’examen. Donc ça, c’est quelque chose qui est plutôt positif. Les auditeurs peuvent se renseigner auprès des sociétés en leur demandant leur taux de réussite. Et puis finalement faire leur marché ainsi. Donc ça, c’est la version la moins économique. Maintenant, ce qu’il faut garder en tête, c’est que la gestion de projet, on est quand même sur des pratiques qui sont les mêmes, que ce soit PMP®, PRINCE2®, ou autres. Quels que soient la certification, le mode de fonctionnement. Et moi ce que je remarque, c’est qu’un chef de projet un peu expérimenté est à deux doigts d’avoir la certification PMP®. En fait, ce qui va lui manquer, c’est plus du vocabulaire lié au PMI®, quelques formules, je pense à tout ce qui concerne le management valeur acquise et donc mon conseil, c’est non pas de lire le PMBOK® tel qu’il est, mais plutôt de consulter des ouvrages de référence.  Déjà, de commencer par un test à blanc. On en trouve pas mal dans des ouvrages, sur internet ou autres.  

Tarik Cherkaoui : Petit coup de publicité personnel. J’en propose un également sur mon blog. 🙂

Jean-Charles Savornin : Exactement, j’allais y venir, il y’en a un sur le blog prome-t.com. Ça permet d’évaluer son niveau au démarrage. Et ensuite de se dire, un peu comme un projet : « d’où je pars, où est-ce que je veux arriver ? » Le « où est-ce que je veux arriver ? », on le connaît, il suffit d’aller sur le site du PMI.org, de regarder le nombre de questions du QCM, etc. L’évaluation de son niveau de départ est importante. Et à partir de là, on peut commencer à se préparer. Alors moi, j’ai travaillé à partir d’un ouvrage qui reprend le PMBOK® en l’expliquant avec des commentaires en plus et à la fin de chaque chapitre, on retrouve des questions qui permettent de s’entraîner. Je conseille vraiment l’acquisition d’un tel ouvrage. Je peux faire une pub. Moi j’ai utilisé l’ouvrage de Kim Heldman qui fait partie des références, il est mis à jour régulièrement en fonction des nouvelles versions du PMBOK® bien évidemment et qui m’a permis de me préparer seul.       

Tarik Cherkaoui : Ah oui ? Tout seul ? Génial !

Jean-Charles Savornin : C’est la version, la plus économique mais c’est probablement la plus longue aussi.

Tarik Cherkaoui : Oui, et celle qui nécessite, aussi je dirais, le plus de motivation. C’est tout à ton honneur et bravo à toi. Parce que ce n’est pas donné à tout le monde de pouvoir comme tu le disais prendre le taureau par les cornes et se préparer dans son coin.      

Jean-Charles Savornin : J’ai un tips pour les auditeurs. Parce que vous aurez, ça c’est sûr, des questions qui sont liées à la valeur acquise, à l’indice de performance des coûts (CPI), l’indice de performance des délais (SPI), il y a toujours des questions là-dessus. Donc mon conseil, c’est en entrant dans la salle d’examen, on note les formules avec le papier et le stylo fourni celles qu’il faut qu’on apprenne par cœur, il y en a une dizaine. Comme ça, quand arrivent les questions, pour lesquelles on a besoin de formule, on n’est pas en stress de savoir quelles sont les bonnes formules. Et on les a notées sur un petit bout de papier, ce qui permet d’être beaucoup plus serein.          

Conclusion

Tarik Cherkaoui : Effectivement, plutôt que d’avoir à se les remémorer si jamais elles arrivaient, ça permet de gagner un temps précieux. Écoute, on arrive au terme de cette émission, alors avant de conclure est-ce qu’il y a une question que tu aurais aimé que je te pose et que je ne t’ai pas posée. Est-ce qu’il y a un point que tu souhaiterais aborder avant qu’on se quitte ?

Jean-Charles Savornin : Oui il y a un point. Alors, je ne vais pas te souffler la question, je vais directement répondre. À tout ceux qui étudient le PMBOK® et qui se disent : « mais le contract management où est-ce qu’il est ? » Effectivement, c’est une composante qui n’est pas extrêmement présente dans le PMBOK®. Le contract management, c’est quelque chose en plus. C’est souvent traité dans un volet procurement management, dans une logique « j’achète quelque chose ». Et dans le PMBOK®, on va en retrouver une partie dans l’extension construction du PMBOK® (pour le découvrir, cliquez-ici) qui va avoir un processus claim management. Mais le claim management n’en étant qu’une partie. Et donc finalement, mon conseil à ceux qui sont certifiés PMP® et qui veulent améliorer leur pratique de la gestion de projet, ça va être de se pencher sur ce contract management, qui à mon sens fait partie des prochains éléments qu’il faudra ajouter au PMBOK®.

Tarik Cherkaoui : D’accord. Effectivement, le contract management est abordé de façon relativement succincte, je pense que pour enrichir sa culture de gestion des contrats il est absolument important de creuser ce sujet et d’aller vraiment un cran plus loin pour pouvoir vraiment être force de proposition dans la gestion de ses approvisionnements. Merci infiniment d’avoir accepté cette invitation, Jean-Charles Savornin.

Amis Prométhéistes du projet, comme vous le savez, cette émission s’adresse à toutes celles et ceux qui souhaitent devenir chefs de projet certifié PMP®, on a eu l’occasion aujourd’hui d’écouter Jean-Charles Savornin qui nous a fait le plaisir de nous parler du contract management. J’espère vous retrouver très très bientôt. Je vous dis à très bientôt pour une prochaine capsule.  

Jean-Charles Savornin : Merci au revoir !

Tarik Cherkaoui : Merci !

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