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WPD, WPI, WPR
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QUIZ   

Quiz : vous avez été nommé responsable d’un projet de construction d’un centre commercial. Vous suivez ses différents livrables et pilotez les différents fournisseurs. Votre sponsor vous demande de lui faire parvenir un rapport d’avancement. Quel type de données ne sont pas considérées comme des données de performance d’exécution ?

A) Les données sur le nombre de demandes de changement

B) Les données sur le pourcentage d’avancement des fournisseurs

C) Les données sur le nombre de défauts constatés sur les livrables

D) Les données sur le pourcentage d’avancement des travaux

[1] Corrigé : Corrigé du quiz en bas de cet article.

Cette semaine nous allons aborder quelques notions qui paraissent abstraites au premier abord mais qui, après quelques explications, vous paraîtront certainement moins difficiles qu’elles n’y paraissent. Si vous êtes en train de préparer la certification PMP® du PMI®, alors vous devez savoir ce que signifie une référence de base (une baseline en anglais), une donnée de performance exécution (WPD, Work Performance Data en anglais), une information sur la performance exécution (WPI : Work Performance Information, en anglais) et un rapport sur la performance exécution (Work Performance Report, en anglais).

Qu’est-ce qu’une référence de base (baseline) ?

Une fois n’est pas coutume, pour illustrer ce que signifie une référence de base au sens PMI® du terme, je vous propose une métaphore. Vous souvenez-vous de Dick Fosbury ? Il s’agit du premier athlète américain à avoir remporté l’épreuve du saut en hauteur aux jeux olympiques de Mexico en 1968 en tentant un nouveau type de saut. Il s’agissait d’un saut en rouleau dorsal, qu’on appelle depuis la technique du « Fosbury » (cf. vidéo ci-dessous). Si vous regardez à nouveau son exploit, vous verrez qu’avant de réaliser son saut, il le visualisait au travers d’une gestuelle très particulière (poings fermés, dialogue interne, autosuggestion positive, etc.) qu’on appelle dans le domaine sportif « techniques d’imagerie mentale ». 

Cette technique repose sur des points de référence : Fosbury visualisait « des points de référence », c’est-à-dire les endroits précis où ses pieds devaient être posés pendant sa course d’élan et pendant sa prise d’appui pour pouvoir sauter. Il visualisait les endroits précis où ses bras devaient se situer pour équilibrer son corps, sa tête, etc. Cette technique est très utile pour les sportifs car elle les aide à disposer d’une ligne de conduite idéale. Par ailleurs elle favorise la concentration, la gestion du stress et les mécanismes de réussite. Bien sûr, cela ne veut pas dire que cette technique fonctionne à tous les coups. Il existe une multitude d’interférences qui pourraient gêner la mise en place de cette technique (le bruit d’un pétard pendant la course, le cri hostile d’un spectateur, une rafale de vent particulière, etc.) mais lorsque l’athlète examine ensuite sa prestation (notamment à l’aide de caméras spécifiques), il la comparera à ces points de référence. Il pourra ainsi soit ajuster ses points de référence, soit améliorer sa technique de course et/ou sa technique de saut.

Vidéo de Dick Fosbury aux jeux olympiques de Mexico en 1986 

Eh bien dans le domaine du projet, lorsqu’on travaille de manière prédictive, c’est exactement la même chose : nous avons besoin de points de référence pour pouvoir disposer d’une ligne de conduite idéale. Il existe 3 références de base : la référence de base du périmètre (Scope Baseline), qui nous confirme ce qu’il y a à livrer (nous avons bien à livrer des pommes et non pas des poires), la référence de base de l’échéancier (Schedule Baseline), qui nous donne un planning de référence avec des estimations de durée plus ou moins définitives (fiables à -5% ; + 10%) et la référence de base des coûts (Cost Baseline), qui nous donne le budget théorique du projet. Ces 3 références de base sont généralement associées à une autre référence de base plus globale qu’on nomme référence de base de la performance (Performance Measurement Baseline, PMB). Vous l’aurez compris, ces références de base vont servir de point d’appui au chef de projet, à l’image de notre exemple précédent avec Dick Fosbury. Il s’agit de disposer d’une ligne de conduite idéale permettant de contrôler au maximum les coûts du projet. Il s’agira ensuite de comparer ces références de base à ce qui sera fait dans la vraie vie. Ce qu’on appelle des « performances d’exécution ». Exemple : est-ce que nous avons dépensé plus que prévu ou moins que prévu dans la référence de base des coûts ? Est-ce que nous avons produit plus vite ou moins vite que prévu dans la référence de base de l’échéancier ? Etc. le chef de projet pourra ainsi disposer d’éléments tangibles pour revoir les références de base ou améliorer les performances d’exécution. Il faudra voir ce travail comme une conduite à tenir tout au long du projet.  

WPD (Work performance data) – Données de performance d’exécution :

Il faut les envisager comme des « observations » brutes sur les performances réalisées pendant le projet. Il s’agit de regarder la « manière » dont la performance a été produite. Je les appelle « informations non fiables » car elles n’ont pas encore été « contrôlées ». Exemple : lorsque vous observez pour la première fois le « vase de Rubin », vous observez un vase aux multiples significations. Ce n’est qu’après l’avoir correctement analysé que pourrez lui mettre du sens. Mais tant que vous n’avez pas fait ce travail d’analyse, votre observation restera « brute », c’est à dire sujette à des « informations non fiables ».  

Supposons que vous ayez à construire un jardin futuriste connecté composé de robots jardiniers. Vous gérez votre projet au quotidien et un matin, votre sponsor vous contacte pour que vous lui présentiez un rapport d’avancement sur les livrables obtenus. Pour ce faire, vous allez dans un premier temps recueillir la « manière » dont la performance de ces livrables a été réalisée. Par exemple : vous allez regarder combien d’argent vous avez dépensé réellement pour produire les livrables de votre projet (le moteur du robot, son bras gauche, son bras droit, etc.). Quel est votre pourcentage d’avancement des livrables ? Est-ce qu’on a soumis plusieurs demandes de changement pour produire les livrables du robot jardinier ou est-ce qu’au contraire nous l’avons créé d’une seule traite ? Etc. Pour savoir si le résultat de ces prélèvements est « normal », vous aurez besoin de faire un travail de « contrôle » pour interpréter correctement ces données. Le fruit de ce travail de contrôle se nomme « information sur la performance d’exécution » (WPI : Work performance information).    

WPI (Work performance Information) – Information sur la performance d’exécution

Les informations sur la performance d’exécution (WPI, Work performance information) sont davantage à envisager comme les « interprétations intelligentes » des WPD (Work Performance Data) récoltés. Je les appelle « informations fiables » car les données recueillies sont censées avoir été contrôlées et correctement interprétées. Il s’agit d’interroger ici le fondement, le sens et la valeur des observations brutes récoltées précédemment (Cf. paragraphe précédent). Pour ce faire nous allons comparer les données de performance d’exécution (WPD, Work Performance Data) aux références de base. L’idée sera de savoir d’une part, si nous sommes « oui ou non » en retard par rapport au planning de référence (référence de base de l’échéancier) ou en avance. Et d’autre part savoir « pourquoi » nous sommes en avance ou en retard.

Bien sûr cette comparaison se fera pour l’ensemble des domaines de connaissances du projet. Comparer la qualité produite par rapport à la qualité souhaitée (nombre de défauts pour cent pièces), comparer les coûts réels par rapport aux coûts théoriques du projet (référence de base des coûts), comparer les risques par rapport à la gestion des risques, etc.   

Ensuite comme je le disais, il s’agira d’interroger la signification de ces informations contrôlées. Savoir « pourquoi » nous sommes en avance ou en retard par rapport à la référence de base de l’échéancier « pourquoi » nous sommes au-dessus ou en dessous des coûts par rapport à la référence de base des coûts, etc.

Ce sera le résultat d’un travail « d’analyse » de données : analyse des causes racines, analyse des écarts, etc. et de « représentation » des données : diagramme de cause et effet (Ishikawa), diagramme de Pareto, etc.   

NB : Attention, le terme « données » n’a pas exactement la même signification que les techniques utilisées sur ces données au sens PMI® du terme. Lorsque vous étudierez le PMBOK® un peu plus en profondeur, vous verrez que le terme « données » est polysémique car il existe plusieurs nuances à ce terme dans la langue anglaise. Exemple : « input » est traduit en français par « donnée d’entrée », alors que le terme exact devrait être « entrée ». De la même façon « data représentation » est traduit en français par « représentation des données », alors que le terme exact (au sens PMI® du terme toujours) devrait être « représentation des informations ». Puisque nous avons vu qu’une donnée de performance d’exécution (WPD, Work Performance Data) n’était pas aussi fiable qu’une information sur la performance d’exécution (WPI, Work Performance Information). Bref ce n’est pas très important, mais sachez bien faire la distinction entre ces différentes nuances.

WPR (Work performance Report) – Rapport sur la performance d’exécution

Le rapport sur la performance d’exécution pourrait être comparé à un classeur. Il ne s’agit ni plus ni moins que d’un regroupement des informations collectées précédemment. Les informations sur la performance d’exécution (WPI, Work performance information) une fois consolidées, sont regroupées dans le « WPR » (Work Performance Report). Ce rapport mettra ensuite en première page les informations « clés » de performance d’exécution (cf. paragraphe précédent) pour aider à la prise de décision. Il s’agira par exemple de faire apparaître des notes de synthèse, des mémos, recommandations, etc. Ce rapport sera ensuite distribué et communiqué à l’équipe projet et aux parties prenantes concernées par ces informations. Selon les cas de figure, ce rapport permettra de faire des demandes de changement officielles sur les livrables à réaliser.

Conseils pour l’examen PMP®

Si vous envisagez de passer la certification PMP® du PMI® prochainement, alors vous devrez faire la différence entre ces 3 acronymes. Par ailleurs, vous devrez également savoir dans quel(s) processus ils se situent par rapport aux 49 processus (tableau 1-4, page n°25 du PMBOK® 6th édition). Pour vous en souvenir facilement, je vous suggère de vous munir d’un papier et d’un stylo et de dessiner ce tableau sur un grand format. Son cheminement sera encore plus facile à mémoriser.  

Le processus 4.3 du PMBOK 6th intitulé : « diriger et gérer le travail du projet » (Direct and Manage Project Work) dispose en « output » des données de performance d’exécution, des « WPD » (Work Performance Data).

Ensuite, on retrouve ces WPD en « input » de tous les groupes de processus de contrôle (Monitoring and Controlling), à savoir les processus suivants : Maîtriser le périmètre, Maîtriser l’échéancier, Maîtriser les coûts, Maîtriser la qualité, Maîtriser les ressources, Maîtriser les communications, Maîtriser les risques, Maîtriser les approvisionnements, Maîtriser l’engagement des parties prenantes. Ces mêmes processus disposeront en « output » des informations sur la performance d’exécution (WPI, Information sur la performance d’exécution). Et ces WPI se regrouperont ensuite dans notre rapport sur la performance d’exécution (WPR, Work Performance Report) en « output » du processus 4.5 intitulé : « Maitriser le travail du projet » (Monitor and Control Project Work). Puis ce rapport sera envoyé (en « input » donc) dans les processus intitulés : « Gérer les communications » et « Gérer l’équipe ».      

Conclusion

Si au terme de cet article vous avez encore quelques doutes sur ces notions, cela est tout à fait normal car elles nécessitent un certain temps de digestion. Ces acronymes ne sont pas compliqués en soi à comprendre : on collecte des informations dites non fiables qu’on appelle « données de performance d’exécution » (WPD, Work Performance Data), on les contrôle pour en vérifier la véracité et la pertinence. On les appelle « informations sur la performance d’exécution » (WPI, Work Performance Information). Puis on les regroupe dans un classeur qu’on nomme « Rapport de performance d’exécution » (WPR, Work Performance Report). Pour votre examen, retenez surtout qu’il faudra pouvoir replacer ces acronymes dans les différents processus du guide PMBOK®. Pour ce faire, n’hésitez pas à vous rendre directement dans le guide PMBOK® 6th édition en page n°64 et n°65 pour approfondir votre lecture. Vous pourrez également compléter cette lecture au travers du PMBOK® 7th édition page n° 253 (voir définition du terme « suivre /Monitor »). 

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Sources et références :

[1] Corrigé : Réponse B. C’était la seule proposition qui ne portait pas sur les données de performance des livrables du projet. Les données de performance d’exécution concernent le pourcentage d’avancement des travaux effectivement réalisés, les mesures de qualité et de performance technique, les dates de début et de fin des activités de l’échéancier, le nombre de demandes de changement, le nombre de défauts, les coûts réels et les durées réelles. Cf. PMBOK 6th édition, section 4.3.3.2 (A noter : depuis la sortie du PMBOK 7th édition. L’ensemble des sections du PMBOK 6th ont été transférées sur la plateforme en ligne : PMIstandards+, pour en savoir plus, j’ai écrit un article spécifiquement dédié à ce sujet : cliquez-ici).         


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